Tématem dnešního příspěvku o středním managementu školy jsou jeho kompetence a následné vytvoření kompetenčního modelu. A i když se mnohým z vás může zdát termín kompetence nadužívaný, pokusím se vysvětlit jeho oprávněnost a hlavně přínos pro vedení lidí.
Kompetence středního managementu školy
Mgr.
Irena
Lhotková
Ph. D.
Centrum školského managementu, Pedagogická fakulta UK v Praze; ředitelka ZŠ Bohumila Hrabala
Začněme s manažerskou teorií, která zdůrazňuje, že
„všechny úspěchy a neúspěchy firmy souvisí s kompetencemi lidí, kteří pro firmu pracují.“
1) V tomto pojetí se objevují obě roviny termínu kompetence:kompetence od jiného
(příslušnost, pravomoc, odpovědnost)kompetence od sebe
2) (způsobilost, schopnost, dovednost)Tyto dva významy slova kompetence rozšiřuje Hroník3)ještě o třetí dimenzi a tou je motivace. Dostává se tak k triádě „mohu (ve smyslu pravomoci) –
umím
(ve smyslu znalosti a dovednosti) –
chci
(ve smyslu motivace k určité činnosti)“. Teprve tato úplná
triáda
zajistí potřebnou činnost pracovníků vedoucích k cíli.Kompetentní pracovník
tedy:má možnost v daném prostředí takové chování použít (tj. kompetence od jiného –
může
);je vybaven vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi, dovednostmi a zkušenostmi, které k takovému chování nezbytně potřebuje (tj. kompetence od sebe –
umí
);je motivovaný takové chování použít (tj. vnitřní motivace – chce).
Jaký je tedy
kompetentní střední management školy?
Od ředitele školy má předané pravomoci a odpovědnost za určité činnosti, dále je vybaven potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi a navíc chce danou činnost vykonávat. Tuto
triádu musí mít ředitel školy na paměti při jmenování učitele do funkce středního managementu školy, jeho hodnocení, popř. potřebného vzdělávání.
Kompetenci v tomto trojím významu shrnuje i hierarchický model struktury kompetence4), který vrcholí tím, jak se kompetence projevuje – tedy pozorovatelným chováním.
Potřebné kompetence se pak konstruují buď od jednotlivce a jeho činností směrem k organizaci, nebo opačným směrem. V prvním případě se vychází z toho, jaké kompetence jedinec má a jak jsou uplatnitelné v organizaci (tj.
sledujeme jednotlivé pedagogy a zvažujeme, zda by byli vhodnými kandidáty na funkci středního managementu školy
), v případě druhém se definují potřebné kompetence a hledá se kompetentní jedinec (analyzujeme činnosti, které chceme, aby střední management vykonával, a podle nich vybíráme vhodné pedagogy).Pro praxi je důležité stanovení kompetenčního modelu, tedy souboru kompetencí potřebných pro dané pracovní místo.
„
5)Jedná se o potřebné kompetence, které musí pracovník mít, aby naplňoval cíle organizace.
Kompetenční model
obsahuje jednotlivé kompetence, které jsou vybrané ze všech možných a uspořádané podle nějakého klíče.“Vychází se z podrobné analýzy pracovního místa, z organizační struktury organizace, popř. potřeby dalších speciálních znalostí či požadavků a osobnostních rysů.
Důvody pro vytvoření kompetenčního modelu jsou především výběr pracovníků, hodnocení, které je podkladem pro vzdělávání a rozvoj a v neposlední řadě i odměňování. I když různí autoři odborné literatury dělí a označují jednotlivé oblasti kompetencí různě, obvykle se jedná o oblast týkající se vlastní osoby pracovníka, o oblast směřující od pracovníka k ostatním a o oblast odbornou. Např. Beneš6) dělí kompetence na odborné, metodické a sociální.
Odborné kompetence
se získávají vzděláním a pracovní zkušeností, patří mezi ně odborné znalosti oboru, specifické znalosti a pracovní techniky a v současné době i znalost informačních a komunikačních technologií. Mezi
metodické kompetence
patří vyhledávání a zpracování informací, schopnost úsudku, řešení problémů a obecné pracovní techniky, jako je vedení projektů nebo selfmanagement.Mezi
sociální kompetence
autor řadí sociální interakce, komunikaci, kooperaci nebo moderaci. V příloze uváděný kompetenční model středního managementu školy (s. 28) obsahuje čtyři oblasti kompetencí obecně potřebných pro výkon funkce středního managementu školy:
kompetence osobnostní, sociální, manažerské a odborné. Pro ředitele škol by bylo nutné dodat ještě oblast lídrovských kompetencí, které obsahují např. tvorbu vize a ovlivňování pracovníků vedoucí k jejímu naplnění.
Pojďme se nyní podívat na konkrétní sestavení kompetenčního modelu středního managementu ve vaší škole. Rozhodněme se např. pro druhou variantu, tedy identifikujme potřebné kompetence a následně hledejme konkrétního pedagoga. V tomto případě musíme vyjít:
z
činností
, které chceme střednímu managementu předat, a následného určení znalostí, dovedností a zkušeností, které musí pedagog mít;z
požadavků
na osobnostní a sociální kvality, které jako vedení školy (popř. na základě požadavků kolegů či dotazníkového šetření mezi nimi) máme na střední management školy;vlastních
zkušeností
či zkušeností kolegů ředitelů s náplní práce, znalostmi a dovednostmi středního managementu školy.Tento přístup můžeme kombinovat i s první variantou a vyjít z kvalitního pedagoga, který funkci středního managementu vykonával či vykonává, jeho znalostí a dovedností, ale hlavně sebereflexe.
Chceme-li tedy např. předat střednímu managementu odpovědnost za revizi školního vzdělávacího programu (dále jen „ŠVP“), můžeme tuto kompetenci nazvat „znalost ŠVP“ a zařadíme ji mezi odborné kompetence – ale bezpodmínečně ji musíme popsat pozorovatelným chováním (např. zná počty hodin pro danou vzdělávací oblast a její výstupy.). Tím kompetenci jednoznačně určíme, a
pokud bude hodnotit střední management kdokoliv, bude hodnocení jednoznačné.
Pro větší názornost uvádím v příloze tabulku znázorňující příklad kompetenčního modelu středního managementu základní školy (s. 28). Do modelu je nutné dodat přesný popis chování vyjadřující danou kompetenci i bodovou tabulku se stanoveným počtem bodů pro odměňování, vzdělávání či odvolání z funkce středního managementu.
Milé kolegyně, milí kolegové, přeji vám hodně elánu do tvorby kompetenčních modelů – a i když třeba z důvodu malého počtu žáků nemáte střední management školy, zkuste model vytvořit pro kolegyni z 1. třídy – rychle oceníte jeho výhody .
LITERATURA
BENEŠ, M. Andragogika. Praha: EUROLEX BOHEMIA, 2003. ISBN 80-86432-23-8.
HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. ISBN 80-247-1458-2.
HRONÍK, F. a kol. Kompetenční modely: Učit se praxí: rozvoj lidských zdrojů v malých a středních podnicích. Brno: Motiv Press, s. r. o., 2008. ISBN 978-80-904133-2-0.
PLAMÍNEK, J. a R. FIŠER. Řízení podle kompetencí. Praha: Grada Publishing, a. s., 2005. ISBN 80-247-1074-9.
TROJAN, V. Kompetence řídících pracovníků ve školství. Praha, 2008. Dizertační práce (Ph. D.). Univerzita Karlova v Praze. Pedagogická fakulta. Katedra Centrum školského managementu.
VETEŠKA, J. a M. TURECKIOVÁ. Kompetence ve vzdělávání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. ISBN 978-80-247-1770-8.
V případě
nedostatečné úrovně
je nutné úplné osvojení dané kompetence potřebným vzděláním (např. neznalost asertivní komunikace). U
průměrné úrovně
se jedná o dílčí nedostatky, které lze odstranit krátkodobým kurzem nebo pouze předáním zkušeností jiných kolegů (např. určitá oblast komunikace – neverbální komunikace). U
výborné úrovně
není další vzdělání potřebné, může se jednat pouze o změnu zacílení potřebné kompetence (komunikace s novým pracovníkem, nalezení vhodného komunikačního kanálu). U
nadstandardní úrovně, kdy již není možné rozšíření komunikace, je na řediteli školy, zda nepřidat střednímu manažerovi další kompetence, ať už v dané nebo jiné oblasti.
Ředitel školy by měl u každé oblasti kompetencí stanovit
minimální počet bodů, a tím i celkový součet. Pokud by celkový součet bodů nedosahoval požadované minimální úrovně, je zcela na místě zvážení dalšího působení daného pedagogického pracovníka ve funkci středního manažera.
1 PLAMÍNEK, J. a R. FIŠER. Řízení podle kompetencí, s. 176
2 TROJAN, V. Kompetence řídících pracovníků ve školství, s. 23
3 HRONÍK, F. a kol. Kompetenční modely: Učit se praxí: rozvoj lidských zdrojů v malých a středních podnicích
4 VETEŠKA, J. a M. TURECKIOVÁ. Kompetence ve vzdělávání, s. 29
5 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků, s. 68
6 BENEŠ, M. Andragogika