Pedagogické vedení

Cílem metodického materiálu je poskytnout vyučujícím a vedení škol ucelený přehled kritérií podnikavé školy, tedy školy, která má ve svém životě pevně ukotvenou výchovu k podnikavosti.

Po delším čase se vracíme k postupnému představování jednotlivých představitelů současné reprezentace Asociace ZUŠ ČR. Čtenáři se tak mohou seznámit s jejich postoji, stanovisky, plány a prioritami, se kterými do Rady přicházejí. Jako dalšího člena Rady jsme oslovili předsedkyni Pardubického kraje paní Zdeňku Křížkovou, ředitelku ZUŠ Králíky.

14. a 15. listopadu 2025 proběhlo další Fórum ředitelů – dvoudenní setkání lídrů základních a středních škol z celé České republiky. Dorazili s různými zkušenostmi, z různě velkých škol a s rozličnými výzvami. Jedno však měli společné: potřebovali na chvíli vystoupit z každodenního kolotoče, nadechnout se – a být mezi lidmi, kteří opravdu rozumějí tomu, co znamená vést školu.

Žádná role nesoucí odpovědnost za dlouhodobou udržitelnost organizace nemůže spočívat pouze v udržování stávajícího stavu. Bez systematické podpory změny a inovací není organizace schopna adekvátně reagovat na proměňující se prostředí, rozvíjet potenciál svých lidí ani se dlouhodobě posouvat vpřed. Podpora změny však nikdy nespočívá pouze v tom „dát zelenou“ novým nápadům. Prosazování změny je spíše jako vyslat jednotlivce či tým na cestu, o níž předem víme, že povede přes institucionální bariéry, byrokratická omezení, provozní tlaky i skryté konflikty zájmů. Aby měli zaměstnanci reálnou šanci nové podněty nejen navrhovat, ale také je úspěšně uvádět do praxe, potřebují ještě něco dalšího – neviditelnou, avšak zásadní oporu v podobě ochrany ze strany vedení. Lídr zde sehrává klíčovou roli tím, že v pozadí vytváří prostor, v němž je možné experimentovat, chybovat a čelit kritice okolí, aniž by byla iniciativa předčasně potlačena. Pro tuto jemnou, avšak rozhodující vrstvu podpory se v moderním managementu vžilo anglické označení air cover.

Břetislav Svozil stojí v čele školy, která se během deseti let změnila z odvážného experimentu v respektovanou vzdělávací instituci. Labyrinth dnes patří k nejrychleji rostoucím školám svého druhu a jeho ředitel, oceněný titulem Ředitel budoucnosti, otevřeně mluví o tom, jaké je vést tým, který se učí stejně intenzivně jako děti. V rozhovoru přibližuje, proč věří v inkluzi, sdílené vedení a chyby jako příležitost.

Jak bývalí ředitelé hodnotí své působení poté, co ze své funkce odešli? Můj výzkum ukazuje, že se jejich reflexe pohybuje mezi hrdostí na dosažené výsledky, vědomím vlastních chyb i kritickým pohledem na podmínky, v nichž práci vykonávali. Třetí (a pro tuto chvíli poslední) článek věnovaný odcházejícím ředitelům přibližuje hlavní témata, která se v jejich zkušenostech opakují, a nabízí podněty pro současné ředitele i zřizovatele.

V předchozím díle jsme se zaměřili na to, jak vytvořit ve škole prostředí pro otevřené sdílení a facilitovaná setkání týmů nad tématem změny ŠVP. Vedoucí pracovníci dostali doporučení, jak bezpečně rozhýbat diskusi a jak podpořit strukturované hledání nápadů a zkušeností učitelů. Teď nastává chvíle, kdy je potřeba s těmito výstupy dále pracovat. Pro vedení školy začíná fáze, která spojuje rozhodovací kompetenci s respektem k týmovému procesu: Jaké podněty ze školního terénu převést do konkrétních kroků? Co lze plánovat hned a co ještě vyžaduje přípravu? Jak celý proces uchopit tak, aby změna nebyla jednorázová, ale dlouhodobě udržitelná?

Týmy se v čase vyvíjejí velmi podobně jako lidé. Lidé procházejí dětstvím, dospíváním, ranou dospělostí, zralou dospělostí a stářím. Dětství je spojeno se závislostí na druhých. Dospívání obvykle provází období konfliktů. Raná dospělost vyžaduje hodně času věnovaného budování důvěryhodných vztahů a přípravě na profesní život. Ve zralé dospělosti lidé tráví významnou část času prací a ve stáří se obvykle od pracovních povinností postupně odpoutávají. Výzkumy ukázaly, že i týmy procházejí obdobími závislosti, konfliktu, důvěry a strukturování, práce a následného uvolnění. Vývoj skupiny a vývoj člověka mají tedy mnoho společného.

Štěpánka Černá z 6. základní školy Cheb svou profesní dráhu prvně směřovala do zdravotnictví, ale nakonec se rozhodla pro školství – a udělala dobře. Na říjnové konferenci Škola jako místo setkávání zaznělo její jméno coby jméno vítězky prvního ročníku soutěže Ředitel/ka budoucnosti v kategorii základních škol. Proč? Právě pod jejím vedením se totiž vize školy „Společně se učíme, společně rosteme, společně uspějeme“ proměnila v žitou realitu. Spolu se svým týmem vytvořila prostředí, kde se nikdo nebojí zaklepat na dveře ředitelny, kde každý dostane příležitost a kde jsou inovace samozřejmostí. Díky své ochotě sdílet navíc paní ředitelka inspiruje nejen školu, ale celé Chebsko.

V rámci novely schválené v roce 2025 došlo ke změnám v konkurzním řízení na ředitele škol. Jedná se o zdánlivě drobné změny, které ale mohou mít větší dosah, než se na první pohled může zdát. Týkají se jak procesu, tak důvodů pro odvolání ředitele školy.

Sloučení dvou gymnázií v Českých Budějovicích v roce 2012 přineslo mnoho očekávání i napětí. Antonín Sekyrka tehdy vstupoval do vedení školy v době, kdy se mohlo zdát, že rozdíly převáží nad spoluprací. Nakonec však vznikla instituce, která dokáže spojit sportovní program, klasické vzdělávání i práci s nadanými studenty. O cestě, chybách i lekcích, jež mohou inspirovat ostatní, mluví v otevřeném rozhovoru.

Když v roce 1994 vznikla první střední škola zaměřená na výpočetní techniku, informatika byla teprve v plenkách. Dnes vede Ing. Martin Vodička, ředitel Soukromé střední školy výpočetní techniky Praha, jednu z nejrespektovanějších IT škol v zemi. V rozhovoru vzpomíná na začátky v době, kdy „počítačová síť“ zněla jako sci-fi, mluví o proměnách IT vzdělávání, o učitelích z praxe, soutěži IT-SLOT i o tom, proč chce, aby jeho škola zůstala dostupná všem, kdo mají chuť se učit.

Odejít z funkce ředitele školy není jednoduché rozhodnutí. Někteří ředitelé, kteří se k tomuto kroku odhodlají, za sebou mají měsíce či roky přemýšlení, hledání cest, jak zvládnout tlak, překonat obtíže a zachovat si energii i smysl pro práci. Co však bývá oním zlomem, kdy se rozhodnou odejít? A jak své rozhodnutí prožívají?

V minulém dílu jsme se zaměřili na to, jak vytvořit funkční tým pro promýšlení změn školního vzdělávacího programu v souvislosti se změnami RVP. Upozornili jsme na důležitost správného složení a vedení týmu. Nyní se posuneme dál – k tomu, jak tým rozhýbat, jak začít bezpečně sdílet zkušenosti a jak zorganizovat diskusi, která bude směřovat k hledání konkrétních návrhů a prvních úprav.

Na první pohled to může být překvapivé, ale neverbální způsob komunikace má často větší vliv na úspěch než verbální (obsahová) složka sdělení. Z pohledu evoluce je však jazyk poměrně novým nástrojem – dříve lidé spoléhali na signály jako mimika, gesta nebo tón hlasu, které vyjadřovaly emoce, zájem nebo dominanci. Tyto staré vzorce chování dodnes ovlivňují, jak spolupracujeme a rozhodujeme se. Představme si tlupu lidí u ohně, kteří řeší problém – ti, kdo aktivně přispívají a dávají najevo souhlas či nesouhlas, pomáhají skupině lépe se rozhodnout. Naopak ti, kdo mlčí nebo neprojevují zájem, snižují kvalitu společného úsudku. Neverbální komunikace tak zůstává klíčovým prvkem týmové spolupráce odnepaměti.

Rozhovor s Ondřejem Neumajerem, vedoucím oddělení Digitalizace ve vzdělávání v Národním pedagogickém institutu ČR, o digitálním pedagogickém leadershipu.

V minulé části série našich rozhovorů o 7 inteligencích Akademie Libchavy jsme se zaměřili na emoční inteligenci a povídali jsme si o ní s Evou Mohauptovou. Možná si ještě vzpomenete na zvětšující se rybičky v akváriu a Jonáše v břiše velryby. Dnes si – možná – od emocí odpočineme, protože se s Vojtou Krmíčkem zaměříme na rozumovou inteligenci.