Pedagogické vedení

Většina pracovníků jsou přispěvatelé k plnění společného úkolu organizace a jde jim to docela dobře. Mezi nimi se však obvykle najde jeden nebo několik lidí, kteří vykonají větší díl práce, více se zaslouží o společný úspěch, vynikají mimořádně angažovaným přístupem, a tím zásadně posouvají věci kupředu. Budeme pro ně používat výraz hybatelé1) . Rozdíl mezi přispěvateli a hybateli je ve způsobu, jakým fungují: jak vidí svou roli, jak spolupracují se svými manažery, jak se vypořádávají s nepřízní a nejednoznačností a jak jsou ochotni se zlepšovat. Zásadní odlišností mezi přispěvateli a hybateli je přístup, jakým reagují na nejistotu a každodenní výzvy na pracovišti. Tím jsou míněny problémy, u nichž není zřejmé, v čí jsou kompetenci, nejasné role, nepředvídatelné překážky, pohyblivé cíle nebo dočasně vysoká pracovní zátěž spojená s hrozícími termíny. Hybatelé jsou ti, kteří v podobných situacích významně přispívají individuálně, ale mají také velmi pozitivní vliv na celý tým. To určuje míru jejich přínosu ke splnění úkolu a dopadu na celou organizaci.

Na stránkách Řízení školy se můžete již po několikáté setkat s osobností, která v současné době působí ve Stálé konferenci ředitelů (SKŘ). Jak žáky, pedagogy i kolegy ředitele vnímá PhDr. Mojmír Šemnický, MBA, ředitel Obchodní akademie Kroměříž? Čím se zabývá s kolegy v Sekci středních a vyšších odborných škol SKŘ, jejíž je předsedou?

V minulé části seriálu o spolupráci učitelů jsme se zabývali úvodním nastavením činnosti metodických orgánů. V dnešní části se budeme věnovat obsahu jejich činnosti, která je jedním z předpokladů efektivního fungování. Zaměříme se také na postupný vývoj spolupráce i kroky změny v případě vzniku nových vzdělávacích týmů.

V minulých dvou dílech našeho seriálu jsme mluvili o agemanagementu obecně, nyní nastal čas specifikovat ho pro jednotlivé věkové skupiny. Pro konstrukci otázek jsme využily Dům pracovní schopnosti (a tím i připomínáme Letní speciál Řízení školy 2022 zaměřený právě na agemanagement a wellbeing).

Krize ve školní družině... Určitě ji nechceme, ale přesto se tu může objevit - stejně jako kdekoliv jinde. Krize totiž byly, jsou a určitě i budou. Rozhodně to není věc příjemná, na druhou stranu je zvládnutelná. A dokonce ji lze brát jako příležitost. Nevěříte? Pojďme se na to v dnešním článku podívat.

Ředitelka mateřské školy JE manažerka! Kolikrát jste toto slýchaly a věřím, že jste na označení byly náležitě hrdé. I když jste možná říkaly: „Jsme přece hlavně učitelky, chceme pracovat s dětmi...“ Jenže, ředitelská funkce je opravdu posunem jiným než čistě pedagogickým směrem. Teď se navíc do popředí dostává termín pedagogický lídr, tedy pro mateřské školy spíše pedagogická lídryně (opravdu toto slovo existuje – minulé volby to ukázaly – i v ženském rodě). „To, že může toto slovo působit neobvykle, je (zatím) dáno jeho malou frekvencí. Pokud bude lídryň přibývat a frekvence slova stoupne, nikoho již výraz lídryně nepřekvapí (podobné rozpaky budilo kdysi slovo ministryně).“ Takové vysvětlení nabízí Ústav pro jazyk český Akademie věd České republiky.

O tom, že ředitelka či ředitel základní umělecké školy je manažerka či manažer, o tom asi dnes už nikdo nepochybuje. Jenže připouštíte si to vy sami? Často slýchávám věty: „Jsme především pedagogové, funkci jsme vzali, protože to nikdo nechtěl...“ Jenže ředitelská funkce je opravdu posunem jiným než čistě pedagogickým směrem.

V souvislosti s neblahými událostmi na Ukrajině, o kterých jsem se domníval, že se jich naše civilizovaná společnost nemůže nikdy dožít, mě zaujala myšlenka, o niž jsem „zakopl“ v jedné internetové diskuzi, která prý patřila Marii Montessori. Výrok zněl zhruba takto: „Každá civilizovaná lidská bytost touží žít v míru. Jenomže my učitelé neděláme nic pro to, abychom v nastupujících generacích mír podporovali, učili ho, děti k němu vedli a vychovávali.“

Ve všech materiálech, ať už jsou z dílny MŠMT ČR, nebo ČŠI, které se týkají role a postavení ředitele školy, se v současnosti považuje za stěžejní nutnost uplatnění leadershipu. Ředitel by měl být kompetentní a sebevědomou osobností, která vlastním příkladem nejen motivuje ke zvládání překotných změn, ale i ten, kdo potřebné změny iniciuje.

Učitelé a vlastně všichni pedagogičtí pracovníci ve školách spolupracovali, spolupracují a věřme, že i budou spolupracovat. Jak ale vlastně taková spolupráce probíhá? Funguje sama od sebe, nebo je přikazována vedením školy? Považuje se za formální a k ničemu nepřispívající? Nebo je spoluprací v pravém smyslu slova, která posunuje pedagogy, a tedy i děti, žáky a vlastně celou školu vpřed? Pojďme se jí v tomto miniseriálu věnovat. Dnes si konkrétně popišme její minulé a možné současné nastavení .

Škola je standardně místem, kde se setkávají generace žáků a učitelů, tedy mladších a starších. Stejně tak je tomu ale i v učitelském sboru a celkově v týmu pracovníků škol. Řekneme-li si, že učitelům je průměrně 45 let, znamená to v praxi, že tam máme velmi mladé kolegy před třicítkou a také zasloužilé pedagogy po šedesátce. Jak spolupracovat, když nás věkově dělí třeba i čtyřicet let? Jak sladit potřeby tzv. baby boomerů a generace X, Y a Z? Pomoci nám může agemanagement.

I ti nejlepší leadeři mají slepá místa. Existuje jistá pravděpodobnost, že aniž si to uvědomujete, vaše současné, dobře zamýšlené manažerské postupy by mohly mít na váš tým ve skutečnosti negativní (odmocňující, degradující), tedy právě opačný než chtěný dopad. A co hůř, dost možná si toho nebudete vůbec vědomi a pravděpodobně se to dozvíte jako poslední. Výzkum a kniha americké badatelky Liz Wisemanové 1) dokládá, že vedení lidí začíná pochopením toho, jak nás naše přirozené sklony mohou zavést na špatnou cestu – jak se naše zdánlivě silné vůdcovské rysy a návyky, samy o sobě skvělé, mohou zvrtnout a stát se naší zranitelností. Ale nestresujte se. Už jen s tímto povědomím jste na dobré cestě, jak své manažerské kompetence zlepšovat, a práce Wisemanové k tomu nabízí konkrétní pomoc.