Pedagogické vedení

Jak bývalí ředitelé hodnotí své působení poté, co ze své funkce odešli? Můj výzkum ukazuje, že se jejich reflexe pohybuje mezi hrdostí na dosažené výsledky, vědomím vlastních chyb i kritickým pohledem na podmínky, v nichž práci vykonávali. Třetí (a pro tuto chvíli poslední) článek věnovaný odcházejícím ředitelům přibližuje hlavní témata, která se v jejich zkušenostech opakují, a nabízí podněty pro současné ředitele i zřizovatele.

V předchozím díle jsme se zaměřili na to, jak vytvořit ve škole prostředí pro otevřené sdílení a facilitovaná setkání týmů nad tématem změny ŠVP. Vedoucí pracovníci dostali doporučení, jak bezpečně rozhýbat diskusi a jak podpořit strukturované hledání nápadů a zkušeností učitelů. Teď nastává chvíle, kdy je potřeba s těmito výstupy dále pracovat. Pro vedení školy začíná fáze, která spojuje rozhodovací kompetenci s respektem k týmovému procesu: Jaké podněty ze školního terénu převést do konkrétních kroků? Co lze plánovat hned a co ještě vyžaduje přípravu? Jak celý proces uchopit tak, aby změna nebyla jednorázová, ale dlouhodobě udržitelná?

Týmy se v čase vyvíjejí velmi podobně jako lidé. Lidé procházejí dětstvím, dospíváním, ranou dospělostí, zralou dospělostí a stářím. Dětství je spojeno se závislostí na druhých. Dospívání obvykle provází období konfliktů. Raná dospělost vyžaduje hodně času věnovaného budování důvěryhodných vztahů a přípravě na profesní život. Ve zralé dospělosti lidé tráví významnou část času prací a ve stáří se obvykle od pracovních povinností postupně odpoutávají. Výzkumy ukázaly, že i týmy procházejí obdobími závislosti, konfliktu, důvěry a strukturování, práce a následného uvolnění. Vývoj skupiny a vývoj člověka mají tedy mnoho společného.

Štěpánka Černá z 6. základní školy Cheb svou profesní dráhu prvně směřovala do zdravotnictví, ale nakonec se rozhodla pro školství – a udělala dobře. Na říjnové konferenci Škola jako místo setkávání zaznělo její jméno coby jméno vítězky prvního ročníku soutěže Ředitel/ka budoucnosti v kategorii základních škol. Proč? Právě pod jejím vedením se totiž vize školy „Společně se učíme, společně rosteme, společně uspějeme“ proměnila v žitou realitu. Spolu se svým týmem vytvořila prostředí, kde se nikdo nebojí zaklepat na dveře ředitelny, kde každý dostane příležitost a kde jsou inovace samozřejmostí. Díky své ochotě sdílet navíc paní ředitelka inspiruje nejen školu, ale celé Chebsko.

V rámci novely schválené v roce 2025 došlo ke změnám v konkurzním řízení na ředitele škol. Jedná se o zdánlivě drobné změny, které ale mohou mít větší dosah, než se na první pohled může zdát. Týkají se jak procesu, tak důvodů pro odvolání ředitele školy.

Sloučení dvou gymnázií v Českých Budějovicích v roce 2012 přineslo mnoho očekávání i napětí. Antonín Sekyrka tehdy vstupoval do vedení školy v době, kdy se mohlo zdát, že rozdíly převáží nad spoluprací. Nakonec však vznikla instituce, která dokáže spojit sportovní program, klasické vzdělávání i práci s nadanými studenty. O cestě, chybách i lekcích, jež mohou inspirovat ostatní, mluví v otevřeném rozhovoru.

Když v roce 1994 vznikla první střední škola zaměřená na výpočetní techniku, informatika byla teprve v plenkách. Dnes vede Ing. Martin Vodička, ředitel Soukromé střední školy výpočetní techniky Praha, jednu z nejrespektovanějších IT škol v zemi. V rozhovoru vzpomíná na začátky v době, kdy „počítačová síť“ zněla jako sci-fi, mluví o proměnách IT vzdělávání, o učitelích z praxe, soutěži IT-SLOT i o tom, proč chce, aby jeho škola zůstala dostupná všem, kdo mají chuť se učit.

Odejít z funkce ředitele školy není jednoduché rozhodnutí. Někteří ředitelé, kteří se k tomuto kroku odhodlají, za sebou mají měsíce či roky přemýšlení, hledání cest, jak zvládnout tlak, překonat obtíže a zachovat si energii i smysl pro práci. Co však bývá oním zlomem, kdy se rozhodnou odejít? A jak své rozhodnutí prožívají?

V minulém dílu jsme se zaměřili na to, jak vytvořit funkční tým pro promýšlení změn školního vzdělávacího programu v souvislosti se změnami RVP. Upozornili jsme na důležitost správného složení a vedení týmu. Nyní se posuneme dál – k tomu, jak tým rozhýbat, jak začít bezpečně sdílet zkušenosti a jak zorganizovat diskusi, která bude směřovat k hledání konkrétních návrhů a prvních úprav.

Na první pohled to může být překvapivé, ale neverbální způsob komunikace má často větší vliv na úspěch než verbální (obsahová) složka sdělení. Z pohledu evoluce je však jazyk poměrně novým nástrojem – dříve lidé spoléhali na signály jako mimika, gesta nebo tón hlasu, které vyjadřovaly emoce, zájem nebo dominanci. Tyto staré vzorce chování dodnes ovlivňují, jak spolupracujeme a rozhodujeme se. Představme si tlupu lidí u ohně, kteří řeší problém – ti, kdo aktivně přispívají a dávají najevo souhlas či nesouhlas, pomáhají skupině lépe se rozhodnout. Naopak ti, kdo mlčí nebo neprojevují zájem, snižují kvalitu společného úsudku. Neverbální komunikace tak zůstává klíčovým prvkem týmové spolupráce odnepaměti.

Rozhovor s Ondřejem Neumajerem, vedoucím oddělení Digitalizace ve vzdělávání v Národním pedagogickém institutu ČR, o digitálním pedagogickém leadershipu.

V minulé části série našich rozhovorů o 7 inteligencích Akademie Libchavy jsme se zaměřili na emoční inteligenci a povídali jsme si o ní s Evou Mohauptovou. Možná si ještě vzpomenete na zvětšující se rybičky v akváriu a Jonáše v břiše velryby. Dnes si – možná – od emocí odpočineme, protože se s Vojtou Krmíčkem zaměříme na rozumovou inteligenci.

„Dnes tepláky, zítra plavky?“ Možná ano, možná ne. Ale jisté je, že kvalitu výuky neurčuje guma v pase ani počet vyžehlených límečků. Z poslední zprávy České školní inspekce je zřejmé, že pravidla oblékání mají pouze formu doporučení a že není možné z jejich nedodržení vyvozovat žádný postih, např. omezení účasti na vzdělávání. 

Provázejícím učitelem je ten, kdo metodicky vede žáka (SŠ) nebo studenta jiné školy (VOŠ) nebo vysoké školy nebo účastníka DVPP (studium pedagogiky) připravujícího se v rámci praktického vyučování, praktické přípravy nebo praxe na výkon povolání učitele. Cílem studia je zprostředkovat dovednosti i znalosti s přímým vztahem pro praxi účastníků.

V minulém článku jsme s kolegyní nabídly cestu, jak může každý učitel začít u sebe – podívat se na výuku vlastního předmětu prizmatem nového rámcového vzdělávacího programu, porovnat ji s očekávanými výsledky učení a udělat si představu o tom, co už dnes funguje v souladu s novým RVP a kde bude potřeba upravit plánování nebo přístup. Individuální postup je důležitý první krok – ale rozhodně ne krok poslední. Změna, která má mít dopad na školní vzdělávací program a směřování výuky, nevzniká o samotě. Potřebuje rozhovor, výměnu zkušeností, podporu a inspiraci. A právě proto je dalším logickým krokem sdílení a spolupráce v menších týmech.

Ředitel školy je pro školu zásadní postavou. Zodpovídá za kvalitu vzdělávání, personál, finance, budovu a zároveň má být i pedagogickým lídrem. V praxi však na tu poslední roli nezbývá kvůli těm ostatním příliš mnoho času. Ředitel je navíc na svou funkci v mnoha ohledech sám, nedostává se mu dostatečné podpory a mnohdy ani přípravy. Není proto divu, že se někteří rozhodnou funkci opustit. Ale proč přesně? Jaké jsou důvody takového rozhodnutí a co při tom ředitelé prožívají?

Jak vypadá učící se škola v každodenní praxi? Když ředitel vytvoří prostor pro důvěru, spolupráci a profesní růst, začíná skutečná transformace. Školy, které změnu vnímají jako společnou cestu, ukazují, že učící se kultura má konkrétní dopad – na výuku, vztahy i myšlení lidí.

V úvodní části našeho seriálu (Řízení školy 9/2025) jsme zdůrazňovali, jak je důležité přijmout změnu a připravit si jednotlivé kroky pro její realizaci. V dnešní části se zaměříme na to, jak vytvořit tým řídící změnu a jak změnu v rámci porady oznámit.

„Dobrý leader se musí naučit být nejprve dobrým následovníkem.“ Souhlasíte? Ne tak rychle! Takový předpoklad se zdá být logický, jenže tato rovnice ne vždy platí. Jako by disciplína, loajalita a pokora v roli podřízeného automaticky předznamenávaly kvalitní manažerské schopnosti. Role následovníka a role leadera vyžadují odlišné kompetence, způsoby myšlení i postoje k riziku. Dobrý následovník se orientuje v rámci daného systému, plní instrukce, zachovává věrnost hodnotám – což jsou cenné kvality. Ale vedení znamená více než schopnost následovat – vyžaduje vizi, rozhodnost, schopnost pracovat s nejistotou, nést odpovědnost za druhé a někdy jít proti proudu. Mnoho lidí, kteří byli skvělí v roli vykonavatele, selže v roli vedoucího. Není ostuda být výborným členem týmu, který netouží po vedení. A není pravidlem, že skvělý podřízený bude i skvělým vedoucím.

V základních školách sílí tlak na učitele. Pracovní nároky se zvyšují, počet kvalifikovaných pedagogů klesá a zátěž těch, kteří ve školách zůstávají, neustále narůstá. Nová longitudinální studie ukazuje, že pro stabilitu učitelského sboru je klíčová nejen prevence syndromu vyhoření, ale také cílená podpora pracovní schopnosti učitelů.