PhDr. Jan Voda, Ph.D., MBA

O prázdninách se pozornost celého světa upírala k výkonům na olympiádě. Avšak blýskavé medaile, které sportovci vybojovali, jsou jen pomyslným vrcholkem ledovce – ten vidíme, zatímco pod hladinou zůstává skryta nejméně čtyřletá každodenní příprava olympioniků, která tomu předcházela. Pokud se chceme od našich sportovců o úspěchu něco naučit, měli bychom se soustředit právě na toto období potu a dřiny, pokusů a nezdarů, vytrvalosti a houževnatosti.

Ačkoli to může znít divně, lidé, kteří patří mezi špičky ve svých profesích, obvykle mají tendenci být spíše narušiteli pravidel, než aby je důsledně dodržovali. Jsou to rebelové a svět je díky nim určitě lepším a zajímavějším místem. V tom je ale jistý paradox. Od školních let se učíme řídit pravidly. Učíme se zapadnout do systému, mít dobré známky ve standardních testech a přizpůsobovat se kolektivu a s týmiž požadavky se pak setkáváme i ve svém oboru. To je nešťastné, protože uniformita a bezmyšlenkovité přijímání pravidel brzdí kreativitu. Pokud chcete opravdu vyniknout, ať už v práci, nebo v životě obecně, porušte pravidla. Porušujte, transformujte, tvořte. Využijte svůj "rebel talent", změňte se a změňte svět kolem sebe.

Jak důležité je mít dobrou síť kontaktů, abyste dosáhli svých cílů? Na stupnici od jedné do pěti většina manažerů odpoví na tuto otázku čtyřkou nebo pětkou. Všichni souhlasí s tím, že vztahy jsou klíčové: značná část vašeho úspěchu bude záviset na lidech, které znáte, a na vztazích, které jste si vytvořili. Díky nim budete mít přístup k informacím, a tudíž příležitost učit se, budete mít strategický přehled o nových příležitostech, iniciativách a trendech ve vašem oboru, najdete lidi, jejichž dovednosti a know-how potřebujete ve svém týmu. V rámci sítě můžete navázat oboustranně prospěšnou spolupráci nebo vám někdo pomůže i mimo vaši organizaci, budete moci budovat vaši profesní pověst, rozšiřovat svůj vliv a získávat podporu pro vaše projekty od lidí, které sami možná ani neznáte, ale oni znají vaši práci, a tím se budete moci dostat k příležitostem, které posunou vaši kariéru vpřed. Nebo z nich jednoduše můžete čerpat energii, podporu a inspiraci pro vaši práci.

Existují čtyři rozdílné typy manažerů. Podívejte se na obrázek: jeden typ má v porovnání s ostatními zdaleka nejhorší výkon a jeden dosahuje pozoruhodně lepších výsledků než zbylé tři. Který typ jste vy? Autoři výzkumu Jaime Roca a Sari Wilde, badatelé v oblasti lidských zdrojů ve společnosti Gartner Human Resources Research and Advisory s centrálou v USA, stát Connecticut, provedli rozsáhlé šetření. Výsledky publikovali v knize s příznačným podtitulem „Proč někteří vedoucí vychovávají výjimečné talenty – a jiní ne?“ V následujícím textu se pokusíme dát na tuto otázku odpověď.

Rozhlédněte se kolem sebe a uvědomte si všechny věci v okruhu 360 stupňů, které mají bílou barvu. Sestavte si v duchu jejich seznam. Nyní opravdu PŘERUŠTE ČTENÍ a udělejte toto jednoduché cvičení. Nečtěte, rozhlížejte se! Máte hotovo? Teď zavřete oči nebo je nezvedejte od textu a dejte dohromady, kolik zelených věcí si vybavíte. Žádnou? Jednu? Dvě? Tak nyní oči otevřete a znovu se pozorně podívejte na všechny strany! Kolik zelených věcí jste opomněli? Tato zkušenost by nás měla poučit, že máme přirozenou tendenci všímat si jen toho, co hledáme, a příliš se soustředit jen na to, co chceme vidět/najít. Na co zaměříme pozornost, to se nám zjevuje.

Idea zachycená v tomto heslu se zdá být docela jednoduchá. Pokud někdo vidí potenciální problém, měl by o něm informovat někoho s pravomocí se jím zabývat. Nicméně v mnoha organizacích není myšlenka vyjádření svého názoru, pokud jste svědky čehokoli znepokojujícího, vůbec jednoduchá. Zaměstnanci ve své práci neustále narážejí na problémy, dostávají neefektivní či nesprávné příkazy, uvědomují si příležitosti ke zlepšení, chápou, co by bylo potřeba udělat…, a přesto nemusí nutně sdělovat nic ohledně těchto zkušeností svým nadřízeným, kteří by mohli přijmout potřebná opatření. Nemusí využít svůj hlas a mohou se naopak rozhodnout mlčet.

Koncept T-dovedností nebo výraz T-profesionál (anglicky T-shaped person) je metaforou odkazující na tvar písmene T, z něhož vyplývají dvě dimenze: hloubka a zároveň šířka znalostí. T-shaped jedinec má hluboké odborné znalosti v jednom konkrétním oboru (hlavní svislá čára „T“) a zároveň má znalosti a schopnosti v mnoha jiných oblastech (horizontální část „T“). Tento model znamená, že daný jedinec je expertem na určitou problematiku, ale zároveň je schopen spolupracovat a komunikovat s odborníky z různých disciplín. T-shaped profesionálové jsou schopni řešit komplexní problémy a inovovat tím, že kombinují svoje hluboké znalosti s různými dovednostmi a perspektivami a dokáží vytvářet fungující mezioborové týmy. To pak vede k silnější, efektivnější a inovativnější organizaci.

Hledání dobré práce vyžaduje v první řadě působivý životopis a na internetu existuje nespočet návodů, které se věnují tvorbě takového dokumentu a slibují, že vás dostanou do druhého kola výběrového řízení. Ale jestli je něco, co byste asi sami od sebe neudělali, pak je to zveřejnění CV vašich neúspěchů, že? Přesně to však udělal uznávaný profesor z Princetonské univerzity (jedna z nejprestižnějších vysokých škol v USA). Stále více výzkumů potvrzuje, že se svými vlastními chybami a selháními bychom se měli všichni trochu více otevřít.

Produktivní porada vyžaduje více než jen požádat přítomné osoby, aby v tichu poslouchaly. Schůzky navržené s větším důrazem na spolupráci, účast a samořízení podněcují účastníky, aby se zapojili do konverzace a sdíleli své cenné nápady. Většina lidí má něco, čím by mohli a chtěli přispět, a nebaví je sedět a pasivně poslouchat. K oživení týmových schůzek, podnícení účasti a zapojení vašich zaměstnanců se můžete inspirovat různými formáty – tedy způsoby, jakými je schůzka organizována a řízena. Ty staví tradičně zažité zkušenosti na hlavu: na poradách se vůbec nemusí sedět, ne vždy probíhá porada v zasedačce, a dokonce je myslitelné, že není stanoven přesný program a řízení je ponecháno na samotných účastnících. V tomto textu uvádíme některé standardní i méně obvyklé, avšak výzkumně podložené formáty porad, které stojí za to vyzkoušet.

Mnoho lidí očekává, že pokrok a úspěchy v životě a v práci budou postupně narůstat, téměř jako by šlo o rovnoměrnou křivku. Avšak realita je spíše taková, že výsledky našeho úsilí se objevují s určitým zpožděním a mohou být pomalejší, než jsme si původně mysleli. Proto se nám po určitou dobu může zdát, že jsme i přes usilovnou snahu nedošli tam, kam jsme chtěli. Tuto situaci nazýváme „údolím zklamání“. Nicméně i když výsledky našeho úsilí nejsou okamžitě patrné, práce, kterou jsme vykonali, má svou hodnotu a zúčtuje se později. V budoucnu pak býváme nenadále překvapeni, jak velký dopad naše předchozí úsilí a práce měly. Vedoucí pracovníci by proto ve svém zápase o proměnu školy měli s optimismem spoléhat na kumulativní účinek jednoho dne za druhým, který je po dostatečně dlouhém čase skokem přenese k cíli.

Současná doba je charakterizována rychlým tempem změn a neustálým vývojem nových technologií. Ve všech oblastech společnosti je důležité být inovativní a přinášet nové myšlenky a řešení. Existuje skupina lidí, kteří jsou v tomto procesu klíčoví, protože mají schopnost vytvářet vize a nápady a přinášet do oboru inovace. Jsou také důležití pro svou dovednost inspirovat a motivovat ostatní. Své představy a myšlenky dokáží komunikovat ostatním lidem a tím je přesvědčit, aby se připojili a společně pracovali na vytváření odvážných řešení pro budoucí svět. Mají schopnost vést týmy a organizace ke společnému, ačkoli dosud nepoznanému cíli. Často působí jako mentoři a podporují další lidi v rozvoji jejich vlastních myšlenek a nápadů.

Pracovní porady jsou nezbytnou součástí většiny organizací, tedy i škol. Právě teď se někde na světě odehrávají tisíce porad. Jejich správná organizace a řízení mají velký vliv na efektivitu a produktivitu práce. Téměř všechno důležité, co se v organizaci děje, vzniká na základě rozhodnutí nebo diskuse na poradě. Pracovní porady umožňují sdílet informace a názory, koordinovat práci a projekty, rozhodovat o důležitých záležitostech a plánovat budoucí akce. Jsou klíčovým nástrojem pro efektivní řízení týmu a spolupráci mezi členy týmu. Cílem je dosáhnout koordinace a spolupráce, aby byly splněny stanovené cíle a úkoly.

Brute thinking je metoda, kterou lze použít k řešení problémů a generování nápadů. Jedná se o techniku, která využívá kreativitu a intuici bez omezování racionálními pravidly a konvenčními zvyklostmi. Tento způsob myšlení se v poslední době stává stále populárnějším zejména v oblasti inovací a podnikání. V tomto článku se podrobněji podíváme na to, co metoda BruteThink znamená, jak ji použít a jak se díky ní dobrat k jádru dobré pracovní porady.

Většina dnešní práce se odehrává v projektech, na kterých se podílí více lidí pracujících v týmech. Individuální talent je skvělý, ale soudržnost týmu je důležitější. Společnost Google strávila dva roky (2012–2014) studiem více než 180 týmů (a vynaložila na to obrovské množství prostředků), aby se pokusila zjistit odpověď na otázku: Co dělá týmy úspěšnými? Název projektu Aristoteles pochází z citátu řeckého filozofa – „celek je větší než součet jeho částí“. Nejednalo se o laboratorní experiment, ale o skutečné týmy při jejich běžné práci v reálném prostředí organizace.

Jedna z nejčastějších oblastí sporů, které se v rámci vztahů mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem řeší, je spojená s ukončením pracovního poměru. Podle zákoníku práce (zákon č. 262/2006 Sb.) smí být pracovní poměr rozvázán pouze dohodou, výpovědí, okamžitým zrušením, zrušením ve zkušební době a skončit může také uplynutím doby při smlouvě na dobu určitou.

Tzv. „mimoškolní akce“ jsou aktivity, které se konají mimo běžnou školní výuku, resp. mimo rozvrh hodin a mimo areál školy [přesněji „mimo místo, kde škola uskutečňuje vzdělávání“, srov. § 3 vyhlášky 48/2005 Sb. a § 144 odst. 1 písm. g) školského zákona]. Jsou však organizovány školou nebo školským zařízením, i když doslovné chápání „mimo školu“ může vyvolávat odlišnou představu. Tyto akce mohou být například výlety, školy v přírodě, soustředění, tábory, sportovní turnaje, kulturní akce, exkurze, soutěže a podobně.

Asi by vás nenapadlo hledat vzory leadershipu u středoškoláka. Ale mladá pákistánská aktivistka Malála Júsufzaj nebyla obyčejná studentka. Za svůj život již nejenže upozornila mezinárodní společenství na obrovský problém – 61 milionů dívek na celém světě, které nemají přístup ke vzdělání –, ale přesvědčila světové politiky, aby začali podnikat skutečné kroky k jeho řešení.

Významnou část svého celkového času stráví zaměstnanci na jednáních. Porady jsou pro úspěch každé organizace důležité, paradoxem však je, že s nimi až příliš často nemáme právě pozitivní zkušenost. V mnoha studiích (Rogelberg, 2019) vedoucí pracovníci shodně hodnotili své porady příznivěji, než jak je vnímali účastníci. Zdá se tedy, že perspektiva vedoucích se zásadně liší. Jak je to možné? Pokud na poradě hodně mluvíte, je pravděpodobnější, že budete mít zážitek ze schůzky spíše dobrý. A kdo na schůzkách obvykle nejvíce mluví? Vedoucí.

V srpnu 2018 Greta Thunbergová, tehdy žákyně na začátku deváté třídy soukromé francouzské školy v centru Stockholmu, přestala chodit do hodin a místo toho trávila školní dny před švédským parlamentem s transparentem „Školní stávka pro klima“. Ten rok bylo ve Švédsku mimořádné horko a požáry a Thunbergová apelovala na politiky, aby se důsledně zasadili za opatření proti dalšímu globálnímu oteplování. Ve svém protestu pokračovala každý pátek a brzy si získala pro svůj mladý věk (bylo jí 15 let) a přímočaré (až neomalené) vystupování značnou mediální pozornost, a to nejen ve Švédsku, ale celosvětově.

Jedním z běžných způsobů, jak v organizaci dosáhnout stanoveného cíle, je pověřit skupinu lidí, aby na něm pracovali jako tým. Smyslem je, aby každý přispěl svými dovednostmi a odbornými znalostmi k včasnému a efektivnímu provedení úkolů. Bohužel tomu tak není vždy v každém týmu. Nezřídka se setkáváme s tím, že někteří členové týmu dělají pro dosažení společného výsledku jen minimum, zatímco jiní berou většinu na sebe a pracují za ostatní. Mohli bychom se na lajdáky v týmu spravedlivě zlobit, že se jen vezou na úkor ostatních, kdyby však nebylo vypozorováno, že tito málo přispívající jedinci často odvádějí skvělé výsledky, když pracují samostatně. Problém je tedy poněkud složitější a má své vysvětlení.