Motivace pracovníků

Hlavním cílem personalistiky v řízení školy je dosahovat očekávaných výsledků fungování a hospodaření školy, zejména očekávané úrovně vzdělávání a výchovy ve škole, cestou vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného pracovního výkonu všech pedagogických i nepedagogických pracovníků. Úspěšné naplnění tohoto cíle je podmíněno individuální způsobilostí a ochotou všech pedagogických i nepedagogických pracovníků vykonávat sjednanou práci a dosahovat požadovaného pracovního výkonu.

Jinými slovy, jednotliví musí disponovat jak požadovanými schopnostmi, znalostmi a dovednostmi, tak především žádoucí motivací využívat disponibilní schopnosti, znalosti a dovednosti k vykonávání sjednané práce, (viz Řízení školy č. 2/2014).

Motivace vyjadřuje ochotu pracovníků vykonávat sjednanou práci a dosahovat požadovaného pracovního výkonu (výsledku práce a chování) s využitím disponibilních schopností, znalostí a dovedností. Motivace vysvětluje, proč jsou pracovníci aktivní a proč se chovají určitým způsobem. Jednání a chování pracovníků ovlivňují (vnitřní podněty působící v psychice pracovníků) a (vnější podněty působící na psychiku pracovníků). Stimuly určují jednání a chování pracovníků jen tehdy, pokud se setkají s příslušnými motivy. Základním motivem jednání a chování pracovníků jsou jejich potřeby, které vyvolávají v pracovnících pocit nedostatku, popřípadě nadbytku něčeho subjektivně důležitého.

Při cíleném usměrňování a ovlivňování jednání a chování pracovníků je nutné takové vnější podněty (stimuly), které se u pracovníků setkají s příslušnými vnitřními podněty (motivy) a pozitivně zapůsobí na jejich motivaci, to znamená, že pracovníci budou sami vnitřně motivováni k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného pracovního výkonu. Efektivní stimulace jednotlivých pracovníků v organizaci tak vychází z odpovídající znalosti struktury individuálních motivů jednání a chování pracovníků, přičemž mezi obvyklé motivy jednání a chování pracovníků a současně podstatné determinanty motivace pracovníků patří:

Potřeby organizace jako celku mohou být uspokojovány jen v návaznosti na uspokojování potřeb jednotlivých pracovníků, a proto je ve vztahu k efektivní stimulaci pracovníků nutné určit, jaké vedou k uspokojování potřeb pracovníků i organizace.

Takové hledání a uspokojování individuálních motivů jednání a chování pracovníků je systematický proces, kterým se vedoucí pracovníci musí zabývat po celý životní cyklus pracovníků v organizaci, od získávání přes využívání až po rozvoj pracovníků. Přitom je nutné soustavně uplatňovat pozitivní přístup, to znamená neustále vnímat a zhodnocovat přednosti pracovníků, využívat správné pracovníky na správných místech, nabídnout pracovníkům smysluplnou a perspektivní práci, jejíž povaha, podmínky a požadavky budou odpovídat jejich schopnostem a potřebám, to znamená práci, která bude využívat a rozvíjet schopnosti pracovníků a která bude pracovníky uspokojovat.

Určitým limitem efektivní stimulace pracovníků v organizaci je skutečnost, že k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného pracovního výkonu a realizaci strategických cílů organizace je individuální a dlouhodobá záležitost, která naráží na omezení jak na straně pracovníků, tak na straně organizace.

Obvykle platí, že co uspokojuje a motivuje jednoho pracovníka, nemusí uspokojovat a motivovat jiného pracovníka. Každý pracovník většinou potřebuje a reaguje na něco jiného, a proto je důležité, aby organizace uplatňovala správnou efektivní stimulace pracovníků, orientovanou na systematické rozpoznávání a uspokojování s využitím rozmanitých principů a nástrojů a podpořenou přátelskou a přirozenou mezi jednotlivými subjekty, zejména mezi nadřízenými a podřízenými pracovníky.

Ve vztahu nadřízených a podřízených pracovníků platí, že jednání a chování podřízených odpovídá tomu, jaké jednání a chování nadřízení podněcují a oceňují. Nadřízení musí jít podřízeným příkladem. Současně musí podřízeným vytvořit odpovídající pracovní podmínky a musí je soustavně podněcovat k potlačování nedostatků a překonávání potenciálních hrozeb na straně jedné a zhodnocování předností a využívání uskutečnitelných příležitostí na straně druhé.

Základem účelné spolupráce nadřízeného s podřízeným je účinná komunikace. Každý podřízený musí mít v každém okamžiku prostřednictvím svého nadřízeného (obsah práce), (výsledky práce) a (pracovní způsobilost i pracovní podmínky). Jedině tak je možné dosáhnout efektivního využití individuální motivace a schopností pracovníků k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného pracovního výkonu.

Efektivní využívání individuální motivace a schopností pracovníků vyžaduje v závislosti na aktuální úrovni motivace, schopností a pracovního výkonu. V případě vysoké úrovně motivace, schopností a pracovního výkonu je možné využít převážně na úrovni partnerské spolupráce, v případě nízké úrovně motivace, schopností a pracovního výkonu je nutné využít především na úrovni autoritativního usměrňování. Z pohledu motivace pracovníků se jedná o včasné rozpoznání a eliminaci případných faktorů nespokojenosti, které snižují úroveň motivace, schopností a pracovního výkonu.

Mezi běžné příčiny problémů patří „nevhodná“ pracovní náplň, která nenaplňuje představy a neodpovídá možnostem pracovníků, ovšem jde také o „nepřijatelné“ pracovní podmínky, zejména z pohledu rozvržení pracovní doby, pracovního prostředí, organizace práce, bezpečnosti práce, odměny za práci, odborného rozvoje i funkčního postupu, stejně jako o „nepřátelské“ pracovní vztahy, především ve vztahu mezi nadřízenými a podřízenými. Plná odpovědnost za podobné problémy přitom spočívá na straně nadřízených, odpovědných za získávání, využívání a rozvoj podřízených.

Základní chybou nadřízených, pomineme-li chyby v získávání a výběru podřízených, je Nadřízení běžně selhávají ve své základní funkci, a to systematicky hodnotit, usměrňovat a podněcovat podřízené v průběhu vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného pracovního výkonu. Když už se hodnotit, usměrňovat nebo podněcovat rozhodnou, tak často velmi subjektivně, bez schopnosti rozlišit různé úrovně pracovního výkonu, se sklonem k přílišné shovívavosti nebo přísnosti, nebo jen na základě výrazných pozitiv nebo negativ.

Podobné chyby zásadně poškozují pracovní vztahy, snižují autoritu nadřízených a zvyšují nedůvěru podřízených, což se dříve nebo později projeví značnými problémy, a to jak z hlediska spokojenosti pracovníků, tak z hlediska výkonnosti pracoviště. Nadřízení mají tu výhodu, že se mohou „nespokojených“ pracovníků zbavit, ovšem problém se tím vyřeší jen dočasně.