Personální role zástupce ředitele školy

Personalistika spojená s řízením a vedením pedagogických i nepedagogických pracovníků je důležitou součástí řízení školy, přičemž by se kromě ředitele školy měli zabývat všichni vedoucích pracovníci, kteří jsou ve škole oprávněni a povinni řídit a vést ostatní pedagogické i nepedagogické pracovníky, to znamená například vedoucí učitel, vedoucí školní družiny, vedoucí školní jídelny, hospodář nebo školník. Praktické naplnění tohoto předpokladu podporují také provedeného mezi řediteli základních škol s cílem analyzovat organizaci personalistiky v českých základních školách a vymezit pravomoc a odpovědnost jednotlivých vedoucích pracovníků v oblasti personální práce a personálních činností.

Použitý dotazník obsahoval celkem šest otázek s možností výběru odpovědi, zaměřených na význam personalistiky v řízení školy, významné kompetence ředitele školy, celkový přístup k personalistice ve školách, vnímané silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby škol, výsledky dosahované pomocí personalistiky ve školách a zajištění personalistiky ve školách. Součástí dotazníku byla rovněž část věnovaná údajům o škole a osobě respondenta. byl distribuován prostřednictvím elektronické pošty ředitelům vybraných základních škol v jednotlivých krajích České republiky. Adresy elektronické pošty ředitelů základních škol byly získávány pomocí internetového vyhledávače Seznam.cz. Vybírány byly převážně větší základní školy, určené pro větší počet žáků, zpravidla pro 100 a více žáků. V období od března do června 2013 bylo osloveno celkem 450 ředitelů základních škol.

Relevantní údaje se podařilo získat od 67 ředitelů základních škol, mezi kterými bylo 36 (54 %) žen a 31 (46 %) mužů. Podle sídla školy bylo mezi respondenty 16 (24 %) ředitelů škol ze Středočeského kraje, 12 (18 %) ředitelů škol z Prahy, 8 (12 %) ředitelů škol z Karlovarského kraje, 6 (9 %) ředitelů škol z Plzeňského a Jihočeského kraje, 3 (4 %) ředitelé škol z Pardubického a Jihomoravského kraje, 2 (3 %) ředitelé škol z Vysočiny, Královéhradeckého, Libereckého, Olomouckého, Moravskoslezského a Zlínského kraje a 1 (1 %) ředitel školy z Ústeckého kraje.

Podstatné výsledky dotazníkového šetření z pohledu personální role zástupce ředitele školybyly prezentovány na konferenci Různé role zástupce ředitele školy, kterou pořádala redakce školství nakladatelství Wolters Kluwer ČR ve spolupráci s Centrem školského managementu PedF UK a Gymnáziem mezinárodních a veřejných vztahů s. r. o. dne 12. února 2014.

Většina oslovených ředitelů škol označila personalistiku za důležitou součást řízení školy, což odpovídá současnému pojetí personalistiky v řízení moderní organizace. Personalistika umožňuje využívat schopností a motivace pedagogických i nepedagogických pracovníků k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu a realizaci strategických cílů, zejména očekávané úrovně vzdělávání a výchovy ve škole. Škole k tomu slouží jednotlivé personální činnosti, například nebo péče o pracovníky, jejichž úspěšné zvládnutí rozhoduje o úspěšném fungování a hospodaření školy.

Prostřednictvím personalistiky je možné (způsobilost a ochota vykonávat sjednanou práci), stejně jako (výsledek práce a chování), a tím výkon celé školy (výsledek fungování a hospodaření). Naplnění tohoto vztahu však vyžaduje koncepční přístup k personalistice, zahrnující pravidelnou analýzu silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb školy (rozhodně potvrdilo 52 % ředitelů škol), formulaci strategických cílů, zásad a postupů řízení a vedení pracovníků školy (rozhodně potvrdilo 45 % ředitelů škol), systematické plánování realizace jednotlivých personálních činností (rozhodně potvrdilo 34 % ředitelů škol) i pravidelné hodnocení úrovně personálu a personálních činností (rozhodně potvrdilo 42 % ředitelů škol).

Koncepční přístup k řízení školy vyžaduje důležitých vnějších a vnitřních podmínek, které ovlivňují fungování školy. Oslovení ředitelé škol uvedli, že:

Strategické řízení školy musí směřovat k systematickému potlačování slabých (W) stránek a překonávání hrozeb (T) a zhodnocování silných (S) stránek a využívání příležitostí (O), přičemž mnoho z uvedených silných a slabých stránek, podobně jako příležitostí a hrozeb je možné ovlivňovat efektivní personalistikou. Například stabilitu a ochotu pedagogického sboru pracovat nad rámec stanovených povinností, kvalifikaci a ochotu pedagogického sboru dále se vzdělávat, spolupráci se zřizovatelem a jinými zainteresovanými stranami, celkovou pověst školy a existenci konkurenční školy.

Z odpovědí ředitelů škol rovněž vyplynul podstatný na nezbytný počet a strukturu pracovníků (rozhodně potvrdilo 43 % ředitelů škol), přiměřenou spokojenost rodičů a jiných zainteresovaných stran (rozhodně potvrdilo 36 % ředitelů škol), přátelské vztahy mezi pracovníky (rozhodně potvrdilo 30 % ředitelů škol), potřebné znalosti a dovednosti pracovníků (rozhodně potvrdilo 28 % ředitelů škol), dostatečný počet dětí, žáků a studentů (rozhodně potvrdilo 27 % ředitelů škol), požadované výsledky práce a chování pracovníků (rozhodně potvrdilo 25 % ředitelů škol), odpovídající spokojenost a motivaci pracovníků (rozhodně potvrdilo 22 % ředitelů škol), přiměřenou fluktuaci pracovníků (rozhodně potvrdilo 22 % ředitelů škol) i optimální náklady na pracovníky (rozhodně potvrdilo 21 % ředitelů škol).

Personalistika ve škole nezahrnuje jen související s plněním povinností zaměstnavatele v pracovněprávních vztazích, ale zejména související se získáváním, využíváním a rozvojem pracovníků. Personalistika ve škole neslouží jen personální evidenci a odměňování pracovníků, ale rovněž řízení pracovního výkonu a hodnocení pracovníků, vzdělávání a rozvoji pracovníků, podobně jako péči o pracovníky, pracovní podmínky a pracovní vztahy, což jsou personální činnosti pozitivně působící na znalosti a dovednosti, spokojenost a motivaci, výsledky a chování jednotlivých pracovníků, a tím na výsledky fungování a hospodaření celé školy.

Současné pojetí personalistiky se vyznačuje spojených s řízením a vedením pracovníků na vedoucí pracovníků na všech stupních řízení organizace. Každý, kdo v organizaci řídí a vede jiné pracovníky, musí běžně zvládat řadu personálních činností v oblasti plánování, výběru, hodnocení, odměňování, vzdělávání i péče o pracovníky.

Odpovědi oslovených ředitelů škol potvrdili výchozí předpoklad, že personalistikou ve škole se kromě ředitele školy zabývají také ostatní vedoucí pracovníci, kteří jsou ve škole oprávněni a povinni řídit a vést ostatní pedagogické i nepedagogické pracovníky, zejména zástupce ředitele, vedoucí učitel, vedoucí školní družiny, vedoucí školní jídelny, hospodář nebo školník.

Samotný zástupce ředitele školy, jakožto nejbližší spolupracovník ředitele školy ve všech otázkách řízení školy, včetně řízení a vedení ostatních pedagogických i nepedagogických pracovníků, se podle odpovědí oslovených ředitelů škol nejčastěji podílí na zabezpečování plánování pracovníků (97 % odpovědí), hodnocení pracovníků (96 % odpovědí), péči o pracovníky (88 % odpovědí), výběru pracovníků (85 % odpovědí), vzdělávání pracovníků (82 % odpovědí) a odměňování pracovníků (81 % odpovědí).

Všechny uvedené personální činnosti tvoří systém, který ovlivňuje výkon školy tím, že ovlivňuje výkon pracovníků. Každý vedoucí pracovník školy, který je oprávněn a povinen řídit a vést jiné pracovníky, zejména však každý zástupce ředitele školy, by měl být do systému personálních činností aktivně zapojen, měl by převzít svěřenou pravomoc a odpovědnost za účelné a účinné zabezpečení personální práce a personálních činností ve škole. K tomu ovšem potřebuje určité schopnosti, které podle odpovědí oslovených ředitelů škol nejčastěji zahrnují schopnosti:

Výsledek odpovídá racionálnímu přístupu k řízení školy, kdy ředitel školy, respektive zástupce ředitele školy jako koncentruje své schopnosti na realizaci strategických cílů školy prostřednictvím optimálního získávání, využívání a rozvíjení všech potřebných zdrojů (materiálních, finančních, informačních i lidských). Účinné řízení školy však vyžaduje hlavně účelné vedení lidí, to znamená soustavné přesvědčování a podněcování všech pedagogických i nepedagogických pracovníků školy k vzájemné spolupráci a efektivnímu vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného výkonu a realizaci strategických cílů školy. Dlouhodobě úspěšný výkon funkce ředitele školy, respektive zástupce ředitele školy tak vyžaduje postupné osvojování si a rozvíjení celého spektra manažerských, osobnostních, odborných, lídrovských i sociálních schopností. Tyto schopnosti pomáhají vedoucím pracovníkům optimalizovat styl řízení a vedení pracovníků, efektivně využívat předností a řešit problémy pracovníků.