Vedení

V profesním i osobním životě se často ocitáme v situacích, kdy uděláme chybu. Někdy jde o drobné přešlapy, jindy o větší omyly, které mohou ovlivnit ostatní lidi nebo celý projekt. Klíčovou otázkou ale není to, zda chybu uděláme – protože dříve či později na ni dojde – ale to, jak na ni zareagujeme. Dospěl jsem k přesvědčení, že omluva není projevem slabosti, ale naopak ukázkou síly a zralosti, která může vztahy posílit. Nabídnout upřímnou omluvu vyžaduje odvahu – musíme potlačit své ego, přiznat slabost a nést riziko, že budeme odmítnuti. Současně však otevíráme dveře k dialogu a dáváme najevo, že jsme připraveni přijmout odpovědnost a hledat cestu k nápravě.

Ředitel naživo je dvouletý akreditovaný vzdělávací program pro dvojice/trojice z vedení škol. Je určen pro ředitele základních a středních škol a jejich zástupce, kteří mají motivaci pracovat na tom, aby se děti v jejich školách učily naplno a s radostí, a chtějí své zkušenosti sdílet. V sérii rozhovorů si v letošním školním roce povídáme s absolventy programu o využití získaných znalostí a dovedností ze vzdělávacího programu v životě školy. V dnešním rozhovoru se zaměříme na kritické myšlení.

Manažer, statutár, nebo pedagogický lídr? Čeští ředitelé a ředitelky škol mají jasno – smysl své role vidí v pedagogickém vedení, kterému chtějí věnovat více času. Shodují se na tom, že pedagogický leadership je klíčem pro kvalitní vedení školy. Ukazuje to nový průzkum neziskové organizace Učitel naživo, který jsme na podzim 2024 realizovali ve spolupráci s výzkumnou organizací STEM mezi 786 respondenty. Jaké formy vzdělávání a podpory si ředitelé a ředitelky přejí? A jak k jejich rozvoji přistupují zřizovatelé?

Jak je ředitelkám a ředitelům ve školních týmech? A není těch rolí na jednoho příliš?

Cesta k úspěchu není téměř nikdy hladká. Pokud usilujete o něco hodnotného, můžete se vsadit, že to nebude snadné. Abyste uspěli, potřebujete neotřesitelnou víru ve svůj cíl a ve svou schopnost ho dosáhnout. Navzdory veškerému úsilí se ale někdy věci prostě nevyvíjejí podle našich představ. Proto tradiční moudrost doporučuje mít záložní plán.

V listopadu proběhlo krásné a inspirativní setkání ředitelů a ředitelek, kteří se v loňském roce zapojili do soutěže Ředitel/ka roku 2024 – Ředitel/ka budoucnosti. Setkání na žádost samotných ředitelů a ředitelek z celé republiky upořádali Martin Lupa a Stanislava Hrnčiarová (informují o něm v tomto čísle Řízení školy). V prostorách Kampusu Hybernská sdíleli své zkušenosti, radosti i postřehy. Měl jsem tu čest být součástí setkání a nedá mi, abych z něj pro vás nevybral střípky, které by pro vaši ředitelskou praxi mohly být zajímavé, a nerozvedl je v jednom speciálním tématu.

Sedíte na hodnoticím pohovoru se svým nadřízeným, který se vám chystá dát negativní zpětnou vazbu. Nejprve vás však uklidní pochvalou za jiný aspekt vaší práce. Poté přejde ke skutečnému účelu setkání – kritice. Nakonec pohovor uzavře dalším pozitivním sdělením, abyste nebyli tak naštvaní (na něj) nebo zklamaní, až budete odcházet z jeho kanceláře. Jaký dojem ve vás tento přístup zanechává? Vnímáte ho jako citlivý a podporující, nebo spíše jako neosobní, manipulativní? Přináší vám pocit důvěry a motivace, či spíše nejistotu a pochybnosti?

V dnešní době, kdy digitalizace proniká do všech oblastí vzdělávání, je kvalitní školní informační systém nepostradatelným nástrojem pro efektivní řízení školy i moderní výuku. Kvalitní informační systém s propojenými výukovými materiály dokáže škole přinést nejen časové úspory, ale i zcela novou úroveň interaktivity ve výuce. S moderními nástroji může vedení školy podporovat učitele, motivovat žáky a efektivně spravovat školu, aniž by se ztrácelo v nekonečné administrativě.

Jaké cíle jste si předsevzali do nového roku? Růstové cíle by měly být navrženy tak, aby podporovaly nejen dosažení konkrétního výsledku, ale také radost z cesty, která k němu směřuje. Důležité nejsou jen velké milníky, ale hlavně ty malé, postupné kroky, které nás neustále posouvají vpřed a udržují naše nadšení. Každý malý pokrok má svou hodnotu, neboť otevírá cestu dalším úspěchům a společně s ostatními přispívá k výrazné změně. A i když jednotlivé kroky mohou samy o sobě působit nenápadně, jejich souhrnný efekt má potenciál přinést dlouhodobý růst a zásadní posun kupředu.

Všichni víme, jak důležitá role pochvaly a ocenění je, ale umíme s nimi skutečně pracovat? Rozvíjíme svůj tým tím, že ho podporujeme v užívání těch správný ch nástrojů? A co je možná překvapivé na zpětné vazbě? Pojďme se na tuto oblast nyní zaměřit.

Jste žákem/žákyní základní školy v Nizozemsku a vaši rodiče dali informovaný souhlas k vaší účasti ve výzkumném šetření Childhood Leadership Study. Už dříve jste vyplnili několik baterií otázek v dotazníkovém šetření a dnes ráno to vypadá skutečně zajímavě. Badatelé z Amsterdamské univerzity vás v rámci vaší třídy náhodně rozdělili do skupin po třech (vás označili jako „účastníka A“, druzí jsou „B“ a „C“) a sdělili vám toto zadání:

Hlavním cílem materiálu je připravit členy vedení škol na adaptační období, seznámit je s jeho základními principy a doporučenými činnostmi.

Ve většině firem se při jejich růstu přirozeně vyvine střední management. Prostě proto, že jeden člověk to celé nemůže úspěšně uřídit. Šéf nemůže být všude a každého jednoho osobně vést. Dojde k delegování části pravomocí. Vzniká tak důležitý článek vedení firmy, o který se šéf může opřít.

Nemáte peníze na to, abyste jimi motivovali své lidi v práci? Hurá! Jásejte, tleskejte a volejte hallelujah. Máte totiž skvělou příležitost své lidi skutečně nadchnout pro jejich práci. Peníze to totiž nedokážou, ač by se na první pohled mohlo zdát, že to umí.

O prázdninách se pozornost celého světa upírala k výkonům na olympiádě. Avšak blýskavé medaile, které sportovci vybojovali, jsou jen pomyslným vrcholkem ledovce – ten vidíme, zatímco pod hladinou zůstává skryta nejméně čtyřletá každodenní příprava olympioniků, která tomu předcházela. Pokud se chceme od našich sportovců o úspěchu něco naučit, měli bychom se soustředit právě na toto období potu a dřiny, pokusů a nezdarů, vytrvalosti a houževnatosti.

Se začátkem nového školního roku pravděpodobně plánujete zavést ve škole nějaké změny. Avšak skutečné ukotvení změn v praxi je – jak známo – mimořádně obtížná disciplína. V managementu změny existuje příhodná analogie označovaná jako „marathon effect“, která přináší nový pohled na dynamiku zavádění nových postupů a technologií v organizacích. Tento koncept, inspirovaný průběhem maratonu, nám pomáhá pochopit, jak různé skupiny lidí přijímají změny a adaptují se na ně různým tempem. V následujícím textu se podíváme na to, jak tento efekt funguje, jaké paralely můžeme nalézt mezi běžeckým závodem a procesem změny a jak tento vhled může pomoci manažerům lépe navigovat své týmy skrze náročné transformační období.

Partnerství pro vzdělávání 2030+ bylo založeno před čtyřmi lety, v červnu 2020. Jeho cílem je propojovat různorodé autonomní organizace působící ve vzdělávání ke spolupráci na cílech Strategie vzdělávací politiky ČR do roku 2030+. Co se od té doby Partnerství 2030+ podařilo? Jaké úkoly a výzvy ho čekají se začátkem nového školního roku?

„Mladí lidé v sobě mají neuvěřitelný smysl pro zodpovědnost a spravedlnost. Ve svém věku ale většinou ještě nevědí, jak a kde by mohli pomáhat. Když jim k tomu škola vytvoří podmínky, moc rádi se zapojí. Nepřestává mě překvapovat, kolik jsou tomu ochotni věnovat času, energie i prostředků,“ nadšeně popisuje dobrovolnickou činnost studentů přerovské obchodní akademie a jazykové školy s právem státní jazykové zkoušky Monika Čermáková, pedagožka a koordinátorka projektu s názvem 72 hodin, který už pátým rokem pomáhá na nejrůznějších místech.

Školství zažívá rok konkurzů – stovkám ředitelů a ředitelek končí funkční období, a zřizovatelé tak mohou vypsat výběrové řízení. Průměrně se přihlásí dva uchazeči, někde dokonce žádný. Potenciální zájemce odrazuje zatížení administrativou, ztráta kontaktu s učením i netransparentní výběr. V důsledku má zájem o vedení školy jen 16 % učitelů, ukázala nová studie (De)motivace učitelů stát se řediteli organizace Učitel naživo.

Manuál pro zřizovatele škol byl vytvořen společností EDUin jako součást projektu Lepší školy v obcích a městech