Vedení

Komunikace v organizacích je základní podmínkou jejich fungování. Každé pracovní prostředí – bez ohledu na obor, velikost či míru formálnosti – stojí na předpokladu, že lidé sdílejí informace o tom, co dělají, proč to dělají a jak jejich práce souvisí s prací ostatních. Komunikace je mechanismus, který propojuje jednotlivé role, týmy a činnosti do jednoho funkčního systému. Umožňuje sladění kroků v čase, předávání odpovědnosti i řešení nečekaných situací. Jinými slovy: bez komunikace nemůže existovat koordinace. Pravá ruka musí vědět, co dělá levá.

V rámci Partnerství pro vzdělávání 2030+ jsme se spolu s desítkami českých stakeholderů, zástupců škol, univerzit, neziskových organizací a státní správy, vydali do Anglie, abychom poznali, jak britský školský systém podporuje wellbeing žáků i učitelů, rovné příležitosti a efektivní vedení škol.

Být ředitelem školy často znamená sedět večer u stolu a v duchu si přehrávat uplynulý den s otázkou: „Udělal jsem to dnes dobře?“ Možná měříte svůj úspěch podle výsledků žáků, absence konfliktů ve sborovně nebo hodnocení zřizovatele. Skutečná odpověď na otázku, zda jste „dobrý ředitel“, je však mnohem hlubší a dynamičtější.

Žádná role nesoucí odpovědnost za dlouhodobou udržitelnost organizace nemůže spočívat pouze v udržování stávajícího stavu. Bez systematické podpory změny a inovací není organizace schopna adekvátně reagovat na proměňující se prostředí, rozvíjet potenciál svých lidí ani se dlouhodobě posouvat vpřed. Podpora změny však nikdy nespočívá pouze v tom „dát zelenou“ novým nápadům. Prosazování změny je spíše jako vyslat jednotlivce či tým na cestu, o níž předem víme, že povede přes institucionální bariéry, byrokratická omezení, provozní tlaky i skryté konflikty zájmů. Aby měli zaměstnanci reálnou šanci nové podněty nejen navrhovat, ale také je úspěšně uvádět do praxe, potřebují ještě něco dalšího – neviditelnou, avšak zásadní oporu v podobě ochrany ze strany vedení. Lídr zde sehrává klíčovou roli tím, že v pozadí vytváří prostor, v němž je možné experimentovat, chybovat a čelit kritice okolí, aniž by byla iniciativa předčasně potlačena. Pro tuto jemnou, avšak rozhodující vrstvu podpory se v moderním managementu vžilo anglické označení air cover.

Břetislav Svozil stojí v čele školy, která se během deseti let změnila z odvážného experimentu v respektovanou vzdělávací instituci. Labyrinth dnes patří k nejrychleji rostoucím školám svého druhu a jeho ředitel, oceněný titulem Ředitel budoucnosti, otevřeně mluví o tom, jaké je vést tým, který se učí stejně intenzivně jako děti. V rozhovoru přibližuje, proč věří v inkluzi, sdílené vedení a chyby jako příležitost.

Po delším čase se vracíme k postupnému představování jednotlivých představitelů současné reprezentace Asociace ZUŠ ČR. Čtenáři se tak mohou seznámit s jejich postoji, stanovisky, plány a prioritami, se kterými do Rady přicházejí. Jako dalšího člena Rady jsme oslovili předsedkyni Pardubického kraje paní Zdeňku Křížkovou, ředitelku ZUŠ Králíky.

Jak vypadá škola, kde mají žáci skutečný vliv na dění kolem sebe a nejsou jen „ti, kterým se něco říká“, ale ti, kteří věci opravdu ovlivňují? Ředitel brněnské ZŠ Labyrinth Břetislav Svozil popisuje, jak ve škole pracují s participací tak, aby dávala smysl. Od spoluvytváření pravidel a plánování výuky až po studentské iniciativy, které přerůstají rámec školy. Mluví o prostředí postaveném na důvěře, otevřené komunikaci a společné zodpovědnosti. Ale také o tom, proč hranice nemají být pevné čáry, ale něco, co se vyvíjí společně s lidmi, kteří v prostoru školy žijí. A přidává i praktický pohled na to, kde může participace začít, aby nebyla jen hezkou myšlenkou, ale skutečnou součástí kultury školy.

Jak bývalí ředitelé hodnotí své působení poté, co ze své funkce odešli? Můj výzkum ukazuje, že se jejich reflexe pohybuje mezi hrdostí na dosažené výsledky, vědomím vlastních chyb i kritickým pohledem na podmínky, v nichž práci vykonávali. Třetí (a pro tuto chvíli poslední) článek věnovaný odcházejícím ředitelům přibližuje hlavní témata, která se v jejich zkušenostech opakují, a nabízí podněty pro současné ředitele i zřizovatele.

Týmy se v čase vyvíjejí velmi podobně jako lidé. Lidé procházejí dětstvím, dospíváním, ranou dospělostí, zralou dospělostí a stářím. Dětství je spojeno se závislostí na druhých. Dospívání obvykle provází období konfliktů. Raná dospělost vyžaduje hodně času věnovaného budování důvěryhodných vztahů a přípravě na profesní život. Ve zralé dospělosti lidé tráví významnou část času prací a ve stáří se obvykle od pracovních povinností postupně odpoutávají. Výzkumy ukázaly, že i týmy procházejí obdobími závislosti, konfliktu, důvěry a strukturování, práce a následného uvolnění. Vývoj skupiny a vývoj člověka mají tedy mnoho společného.

Štěpánka Černá z 6. základní školy Cheb svou profesní dráhu prvně směřovala do zdravotnictví, ale nakonec se rozhodla pro školství – a udělala dobře. Na říjnové konferenci Škola jako místo setkávání zaznělo její jméno coby jméno vítězky prvního ročníku soutěže Ředitel/ka budoucnosti v kategorii základních škol. Proč? Právě pod jejím vedením se totiž vize školy „Společně se učíme, společně rosteme, společně uspějeme“ proměnila v žitou realitu. Spolu se svým týmem vytvořila prostředí, kde se nikdo nebojí zaklepat na dveře ředitelny, kde každý dostane příležitost a kde jsou inovace samozřejmostí. Díky své ochotě sdílet navíc paní ředitelka inspiruje nejen školu, ale celé Chebsko.

V rámci novely schválené v roce 2025 došlo ke změnám v konkurzním řízení na ředitele škol. Jedná se o zdánlivě drobné změny, které ale mohou mít větší dosah, než se na první pohled může zdát. Týkají se jak procesu, tak důvodů pro odvolání ředitele školy.

Sloučení dvou gymnázií v Českých Budějovicích v roce 2012 přineslo mnoho očekávání i napětí. Antonín Sekyrka tehdy vstupoval do vedení školy v době, kdy se mohlo zdát, že rozdíly převáží nad spoluprací. Nakonec však vznikla instituce, která dokáže spojit sportovní program, klasické vzdělávání i práci s nadanými studenty. O cestě, chybách i lekcích, jež mohou inspirovat ostatní, mluví v otevřeném rozhovoru.

Když v roce 1994 vznikla první střední škola zaměřená na výpočetní techniku, informatika byla teprve v plenkách. Dnes vede Ing. Martin Vodička, ředitel Soukromé střední školy výpočetní techniky Praha, jednu z nejrespektovanějších IT škol v zemi. V rozhovoru vzpomíná na začátky v době, kdy „počítačová síť“ zněla jako sci-fi, mluví o proměnách IT vzdělávání, o učitelích z praxe, soutěži IT-SLOT i o tom, proč chce, aby jeho škola zůstala dostupná všem, kdo mají chuť se učit.

Odejít z funkce ředitele školy není jednoduché rozhodnutí. Někteří ředitelé, kteří se k tomuto kroku odhodlají, za sebou mají měsíce či roky přemýšlení, hledání cest, jak zvládnout tlak, překonat obtíže a zachovat si energii i smysl pro práci. Co však bývá oním zlomem, kdy se rozhodnou odejít? A jak své rozhodnutí prožívají?

V minulém dílu jsme se zaměřili na to, jak vytvořit funkční tým pro promýšlení změn školního vzdělávacího programu v souvislosti se změnami RVP. Upozornili jsme na důležitost správného složení a vedení týmu. Nyní se posuneme dál – k tomu, jak tým rozhýbat, jak začít bezpečně sdílet zkušenosti a jak zorganizovat diskusi, která bude směřovat k hledání konkrétních návrhů a prvních úprav.

Na první pohled to může být překvapivé, ale neverbální způsob komunikace má často větší vliv na úspěch než verbální (obsahová) složka sdělení. Z pohledu evoluce je však jazyk poměrně novým nástrojem – dříve lidé spoléhali na signály jako mimika, gesta nebo tón hlasu, které vyjadřovaly emoce, zájem nebo dominanci. Tyto staré vzorce chování dodnes ovlivňují, jak spolupracujeme a rozhodujeme se. Představme si tlupu lidí u ohně, kteří řeší problém – ti, kdo aktivně přispívají a dávají najevo souhlas či nesouhlas, pomáhají skupině lépe se rozhodnout. Naopak ti, kdo mlčí nebo neprojevují zájem, snižují kvalitu společného úsudku. Neverbální komunikace tak zůstává klíčovým prvkem týmové spolupráce odnepaměti.

Rozhovor s Ondřejem Neumajerem, vedoucím oddělení Digitalizace ve vzdělávání v Národním pedagogickém institutu ČR, o digitálním pedagogickém leadershipu.

Jak vypadá učící se škola v každodenní praxi? Když ředitel vytvoří prostor pro důvěru, spolupráci a profesní růst, začíná skutečná transformace. Školy, které změnu vnímají jako společnou cestu, ukazují, že učící se kultura má konkrétní dopad – na výuku, vztahy i myšlení lidí.

V úvodní části našeho seriálu (Řízení školy 9/2025) jsme zdůrazňovali, jak je důležité přijmout změnu a připravit si jednotlivé kroky pro její realizaci. V dnešní části se zaměříme na to, jak vytvořit tým řídící změnu a jak změnu v rámci porady oznámit.

„Dobrý leader se musí naučit být nejprve dobrým následovníkem.“ Souhlasíte? Ne tak rychle! Takový předpoklad se zdá být logický, jenže tato rovnice ne vždy platí. Jako by disciplína, loajalita a pokora v roli podřízeného automaticky předznamenávaly kvalitní manažerské schopnosti. Role následovníka a role leadera vyžadují odlišné kompetence, způsoby myšlení i postoje k riziku. Dobrý následovník se orientuje v rámci daného systému, plní instrukce, zachovává věrnost hodnotám – což jsou cenné kvality. Ale vedení znamená více než schopnost následovat – vyžaduje vizi, rozhodnost, schopnost pracovat s nejistotou, nést odpovědnost za druhé a někdy jít proti proudu. Mnoho lidí, kteří byli skvělí v roli vykonavatele, selže v roli vedoucího. Není ostuda být výborným členem týmu, který netouží po vedení. A není pravidlem, že skvělý podřízený bude i skvělým vedoucím.