Management

Ve většině firem se při jejich růstu přirozeně vyvine střední management. Prostě proto, že jeden člověk to celé nemůže úspěšně uřídit. Šéf nemůže být všude a každého jednoho osobně vést. Dojde k delegování části pravomocí. Vzniká tak důležitý článek vedení firmy, o který se šéf může opřít.

V minulé části Manažerského desatera jsme se zabývali řízením pracovního výkonu. Kapitolu jsme uzavřeli tím, že hodnotitel sdělí výsledky hodnocení hodnocenému. Ale pozor! Tím to ještě nekončí, protože s výsledky hodnocení se dá – a vlastně musí, jak často zdůrazňuje Česká školní inspekce – pracovat.

Existují čtyři rozdílné typy manažerů. Podívejte se na obrázek: jeden typ má v porovnání s ostatními zdaleka nejhorší výkon a jeden dosahuje pozoruhodně lepších výsledků než zbylé tři. Který typ jste vy? Autoři výzkumu Jaime Roca a Sari Wilde, badatelé v oblasti lidských zdrojů ve společnosti Gartner Human Resources Research and Advisory s centrálou v USA, stát Connecticut, provedli rozsáhlé šetření. Výsledky publikovali v knize s příznačným podtitulem „Proč někteří vedoucí vychovávají výjimečné talenty – a jiní ne?“ V následujícím textu se pokusíme dát na tuto otázku odpověď.

Chyby jsou s námi stále a je jen na nás, jak se k nim postavíme. My ve Škole rodu ženského jsme si vybraly poučení a sdílení. Poučení ideálně znamená chyby již neopakovat. A sdílíme je, aby se z nich poučili i ostatní. V dnešní sedmé části se podíváme na klasickou chybu, kterou představuje přetěžování pilířů.

Komplexní systém podpory škol v oblasti managementu, správy organizace a vedení lidí, pomocná ruka pro zřizovatele, propojování aktérů ve vzdělávání… Tak lze charakterizovat projekt Střední článek podpory, o kterém jsme si povídali s jeho manažerkou Janou Šmíd Winterovou. Jako ředitelka Odboru podpory škol a zřizovatelů Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR (dále jen „MŠMT“) řídí, plánuje a realizuje Střední článek podpory, odpovídá za dosažení stanovených cílů, bdí nad jeho rozpočtem, vede celý tým a má na starosti mnoho dalších, pro ostatní leckdy neviditelných aktivit. Projekt, který odstartoval 1. července 2023, zná tedy ze všech úhlů pohledu.

V minulém čísle Speciálu pro školní jídelny jsme vás informovali o tom, že odbor školství Krajského úřadu Pardubického kraje dotazníkovým šetřením před časem oslovil manažery stopadesáti příspěvkových organizací vykonávajících činnost samostatného školského zařízení působících v systému školního stravování v rámci České republiky. Důvodem oslovení bylo zjištění stavu managementu v těchto specifických organizacích.

Úkolem, který jsme si při práci na studii pro Aspen Institute CE vytyčili, bylo nalézt inspirativní praxi ve vztazích mezi obcemi jakožto zřizovateli základních škol a vedením těchto základních škol. S vědomím obrovské rozmanitosti regionálního školského systému jsme v rozhovorech se starosty, radními či vedoucími školských odborů na straně jedné a řediteli a ředitelkami na straně druhé hledali vzorce, které mohou být univerzálně přenositelné. Výsledkem je kompendium, z něhož mohou plně čerpat jak zástupci větších obcí, tak i menších zřizovatelů, u nichž ale v příslušných místech přiznáváme obtížnější přenositelnost či nutnost spolupráce s dalšími zřizovateli. Prezentovanou inspirativní praxi lze v řadě ohledů využít i v případě mateřských škol či zřizovatelů středních škol.

Mnoho lidí očekává, že pokrok a úspěchy v životě a v práci budou postupně narůstat, téměř jako by šlo o rovnoměrnou křivku. Avšak realita je spíše taková, že výsledky našeho úsilí se objevují s určitým zpožděním a mohou být pomalejší, než jsme si původně mysleli. Proto se nám po určitou dobu může zdát, že jsme i přes usilovnou snahu nedošli tam, kam jsme chtěli. Tuto situaci nazýváme „údolím zklamání“. Nicméně i když výsledky našeho úsilí nejsou okamžitě patrné, práce, kterou jsme vykonali, má svou hodnotu a zúčtuje se později. V budoucnu pak býváme nenadále překvapeni, jak velký dopad naše předchozí úsilí a práce měly. Vedoucí pracovníci by proto ve svém zápase o proměnu školy měli s optimismem spoléhat na kumulativní účinek jednoho dne za druhým, který je po dostatečně dlouhém čase skokem přenese k cíli.

Posouváme se! V dnešní části manažerské abecedy si představíme další čtyři písmena, R, Ř, S, Š, dojde tedy i na háčky – a možná právě ony překvapí...

Máme za sebou první dvě části manažerského seriálu. Podrobně jsme popsali vaše role lídra, manažera a vykonavatele i pozici kompetentního pracovníka a věnovali jsme se i stylům vedení. Dnes se zaměříme na stanovení cílů základní umělecké školy a propojíme je s plány.

A jsme na konci abecedy! Jejím prostřednictvím jsme si společně připomněli manažerské termíny, které svými činnostmi jako ředitelky mateřských škol naplňujete. V poslední části seriálu dodáme poslední čtyři písmena abecedy, a tedy i čtyři termíny, které jsou ve vaší praxi využitelné.

Úvod k dotazníkovému šetření Odbor školství Krajského úřadu Pardubického kraje před časem oslovil manažery 150 příspěvkových organizací vykonávajících činnost školského zařízení působících v systému školního stravování. Důvodem tohoto oslovení byla...

V první části našeho seriálu jsme se věnovali osobě ředitele školy, popisovali jsme jeho role a kompetence. V dnešní části se posuneme dál a podíváme se, jak působí ředitel školy na své podřízené, aby se naplnily cíle základní umělecké školy. Tématem dnešní části jsou tedy styly vedení.

A jsme v polovině abecedy! Jak dlouho nám v první třídě trvalo, než jsme se naučili polovinu písmenek? Tiskací a psací, malá a velká... A najednou jsme to uměli, i když jsme někdy možná trochu zaváhali, jaké písmeno zrovna použít. Stejně tak je to s manažerskou abecedou – stručně si vysvětlíme, co daný termín znamená, ale někdy jeho význam prostě nedotáhneme do konce. Důležité ale je, že si to uvědomíme a z chyby se poučíme. Tak se pojďme pustit do dalších čtyř písmen: povíme si o motivaci, popíšeme naléhavost, zdůrazníme nutnost odměňování, a nakonec si něco naplánujeme.

Přiznávám, že jsem milovnicí jak belgických pralinek, tak i detektiva Hercule Poirota. A též přiznávám, že si na něj často vzpomenu při šetření stížnosti (kdy stěžovatel hodnotí postup školy v dané věci jako nedůsledný, zaujatý a neefektivní).

A jsme v polovině abecedy! Jak dlouho nám v první třídě trvalo, než jsme se naučili polovinu písmenek? Tiskací a psací, malá a velká... A najednou jsme to uměli, i když jsme někdy možná trochu zaváhali, jaké písmeno zrovna použít. Stejně tak je to s manažerskou abecedou – stručně si vysvětlíme, co daný termín znamená, ale někdy jeho význam prostě nedotáhneme do konce. Důležité ale je, že si to uvědomíme a z chyby se poučíme. Tak se pojďme pustit do dalších čtyř písmen: povíme si o motivaci, popíšeme naléhavost, zdůrazníme nutnost odměňování, a nakonec si něco naplánujeme.

Ředitel základní umělecké školy je ředitel jako každý jiný, s obrovskou odpovědností za chod své zušky. Přesto někdy slýcháme názor, že to má tak nějak jednodušší, protože to není ta „povinná“ škola, že je to vlastně zábava, a vůbec... Pojďme se v našem seriálu podívat na ředitele základní umělecké školy trochu hlouběji a v deseti článcích popsat jeho činnosti. A kde jinde začít než u něho samého. Takže – kdo je vlastně ředitel ZUŠ?

To, že v podnikatelské sféře platí rovnítko mezi spokojeným kolektivem zaměstnanců a podávanými výsledky – ziskem, není nic nového a nikdo nezpochybňuje, že bezpečné prostředí, ve smyslu svobodného, podporujícího a spravedlivého prostředí, uvolňuje mozkový potenciál pracovníků.

První čtvrtletí roku 2023 je za námi, čas utíká, a i my se posunujeme v manažerské abecedě. Máme za sebou prvních osm písmen a nyní se podíváme na čtyři další a vymezíme si interní komunikaci, zájmeno já jako kouzlo odstranění konfliktů, dále zmíníme krizi, a nakonec si povíme o lídrovství.

Abeceda – nejen manažerská – začíná písmenem A. V první části našeho seriálu jsme zvládli nejen A (analýza), ale také B (brainstorming/brainwriting), C (cíl nebo raději cesta) a D (důvěra). Dnes se zastavíme u dalších čtyř písmen abecedy a popíšeme si další nástroje využitelné v praxi ředitelů základních uměleckých škol.