Leadership

Neuroleadership je poměrně nová a rychle se rozvíjející interdisciplinární oblast, která propojuje neurovědu s principy a praxí vedení lidí a organizací. Využívá poznatky o fungování lidského mozku k tomu, aby vedoucí pracovníci lépe porozuměli sobě, svým týmům a způsobům, jak dosahovat efektivního vedení. Klíčovou otázkou neuroleadershipu je, jak neurobiologické procesy ovlivňují myšlení, chování a rozhodování leaderů a jak toho lze využít pro zlepšení pracovních výsledků i osobních vztahů na pracovišti.

Jste žákem/žákyní základní školy v Nizozemsku a vaši rodiče dali informovaný souhlas k vaší účasti ve výzkumném šetření Childhood Leadership Study. Už dříve jste vyplnili několik baterií otázek v dotazníkovém šetření a dnes ráno to vypadá skutečně zajímavě. Badatelé z Amsterdamské univerzity vás v rámci vaší třídy náhodně rozdělili do skupin po třech (vás označili jako „účastníka A“, druzí jsou „B“ a „C“) a sdělili vám toto zadání:

Možná si říkáte, jestli je leadership téma, které patří do řízení školy. V rámci spolupráce se školními týmy se setkáváme s různými tématy, která řeší – od spolupráce a komunikace mezi kolegy až po angažovanost a zapojení učitelů v rámci zavádění změn ve školách. Základní věc, se kterou bychom na základě zkušeností doporučil7i začít každé škole, která uvažuje o vzdělávání, je účast ředitele a zástupce právě v leadershipovém programu. Pojďme se podívat proč.

O prázdninách se pozornost celého světa upírala k výkonům na olympiádě. Avšak blýskavé medaile, které sportovci vybojovali, jsou jen pomyslným vrcholkem ledovce – ten vidíme, zatímco pod hladinou zůstává skryta nejméně čtyřletá každodenní příprava olympioniků, která tomu předcházela. Pokud se chceme od našich sportovců o úspěchu něco naučit, měli bychom se soustředit právě na toto období potu a dřiny, pokusů a nezdarů, vytrvalosti a houževnatosti.

Se začátkem nového školního roku pravděpodobně plánujete zavést ve škole nějaké změny. Avšak skutečné ukotvení změn v praxi je – jak známo – mimořádně obtížná disciplína. V managementu změny existuje příhodná analogie označovaná jako „marathon effect“, která přináší nový pohled na dynamiku zavádění nových postupů a technologií v organizacích. Tento koncept, inspirovaný průběhem maratonu, nám pomáhá pochopit, jak různé skupiny lidí přijímají změny a adaptují se na ně různým tempem. V následujícím textu se podíváme na to, jak tento efekt funguje, jaké paralely můžeme nalézt mezi běžeckým závodem a procesem změny a jak tento vhled může pomoci manažerům lépe navigovat své týmy skrze náročné transformační období.

Ředitelem školy jsem přes dvacet let, do této role jsem vstoupil ani ne ve třiceti letech. Dva roky jsem vedl malou základní a mateřskou školu, následně středně velkou školu, ve které působím dodnes. Už dvacet let sbírám zkušenosti v jedné roli, stále se učím a stále se nechávám překvapovat. Dělal jsem a dělám spoustu chyb a vím, že zkušenost je často nepřenosná. Dneska vím, co bych dělal rozhodně jinak, co jsem neviděl a vidět měl, kolik času jsem věnoval věcem, které za to nestály, kolik energie jsem vyplýtval na zbytečnosti. Proto jsem rád za příležitost ohlédnout se zpět a podívat se na to, jaká byla moje cesta k pedagogickému lídrovství.

Ačkoli to může znít divně, lidé, kteří patří mezi špičky ve svých profesích, obvykle mají tendenci být spíše narušiteli pravidel, než aby je důsledně dodržovali. Jsou to rebelové a svět je díky nim určitě lepším a zajímavějším místem. V tom je ale jistý paradox. Od školních let se učíme řídit pravidly. Učíme se zapadnout do systému, mít dobré známky ve standardních testech a přizpůsobovat se kolektivu a s týmiž požadavky se pak setkáváme i ve svém oboru. To je nešťastné, protože uniformita a bezmyšlenkovité přijímání pravidel brzdí kreativitu. Pokud chcete opravdu vyniknout, ať už v práci, nebo v životě obecně, porušte pravidla. Porušujte, transformujte, tvořte. Využijte svůj "rebel talent", změňte se a změňte svět kolem sebe.

Jak důležité je mít dobrou síť kontaktů, abyste dosáhli svých cílů? Na stupnici od jedné do pěti většina manažerů odpoví na tuto otázku čtyřkou nebo pětkou. Všichni souhlasí s tím, že vztahy jsou klíčové: značná část vašeho úspěchu bude záviset na lidech, které znáte, a na vztazích, které jste si vytvořili. Díky nim budete mít přístup k informacím, a tudíž příležitost učit se, budete mít strategický přehled o nových příležitostech, iniciativách a trendech ve vašem oboru, najdete lidi, jejichž dovednosti a know-how potřebujete ve svém týmu. V rámci sítě můžete navázat oboustranně prospěšnou spolupráci nebo vám někdo pomůže i mimo vaši organizaci, budete moci budovat vaši profesní pověst, rozšiřovat svůj vliv a získávat podporu pro vaše projekty od lidí, které sami možná ani neznáte, ale oni znají vaši práci, a tím se budete moci dostat k příležitostem, které posunou vaši kariéru vpřed. Nebo z nich jednoduše můžete čerpat energii, podporu a inspiraci pro vaši práci.

Existují čtyři rozdílné typy manažerů. Podívejte se na obrázek: jeden typ má v porovnání s ostatními zdaleka nejhorší výkon a jeden dosahuje pozoruhodně lepších výsledků než zbylé tři. Který typ jste vy? Autoři výzkumu Jaime Roca a Sari Wilde, badatelé v oblasti lidských zdrojů ve společnosti Gartner Human Resources Research and Advisory s centrálou v USA, stát Connecticut, provedli rozsáhlé šetření. Výsledky publikovali v knize s příznačným podtitulem „Proč někteří vedoucí vychovávají výjimečné talenty – a jiní ne?“ V následujícím textu se pokusíme dát na tuto otázku odpověď.

V předchozím čísle Řízení školy jsem představil analýzu, kterou EDUin vydal v rámci svého pravidelného Auditu vzdělávacího systému. V minulém článku jsem se věnoval podmínkám naplňování Strategie 2030+ jako celku, dnes vám nabízím nezávislý pohled na jednotlivé implementační karty Strategie a zhodnocení efektivity zvolených opatření i způsobu jejich realizace. Jak je naší tradicí, nabízíme i doporučení, co zlepšit, abychom ve druhém implementačním období byli úspěšnější.

Chyby jsou s námi stále a je jen na nás, jak se k nim postavíme. My ve Škole rodu ženského jsme si vybraly poučení a sdílení. Poučení ideálně znamená chyby již neopakovat. A sdílíme je, aby se z nich poučili i ostatní. V dnešní sedmé části se podíváme na klasickou chybu, kterou představuje přetěžování pilířů.

Rozhlédněte se kolem sebe a uvědomte si všechny věci v okruhu 360 stupňů, které mají bílou barvu. Sestavte si v duchu jejich seznam. Nyní opravdu PŘERUŠTE ČTENÍ a udělejte toto jednoduché cvičení. Nečtěte, rozhlížejte se! Máte hotovo? Teď zavřete oči nebo je nezvedejte od textu a dejte dohromady, kolik zelených věcí si vybavíte. Žádnou? Jednu? Dvě? Tak nyní oči otevřete a znovu se pozorně podívejte na všechny strany! Kolik zelených věcí jste opomněli? Tato zkušenost by nás měla poučit, že máme přirozenou tendenci všímat si jen toho, co hledáme, a příliš se soustředit jen na to, co chceme vidět/najít. Na co zaměříme pozornost, to se nám zjevuje.

Idea zachycená v tomto heslu se zdá být docela jednoduchá. Pokud někdo vidí potenciální problém, měl by o něm informovat někoho s pravomocí se jím zabývat. Nicméně v mnoha organizacích není myšlenka vyjádření svého názoru, pokud jste svědky čehokoli znepokojujícího, vůbec jednoduchá. Zaměstnanci ve své práci neustále narážejí na problémy, dostávají neefektivní či nesprávné příkazy, uvědomují si příležitosti ke zlepšení, chápou, co by bylo potřeba udělat…, a přesto nemusí nutně sdělovat nic ohledně těchto zkušeností svým nadřízeným, kteří by mohli přijmout potřebná opatření. Nemusí využít svůj hlas a mohou se naopak rozhodnout mlčet.

Chyby jsou s námi stále a je jen na nás, jak se k nim postavíme. My ve Škole rodu ženského jsme si vybraly poučení a sdílení. Poučení ideálně znamená chyby již neopakovat. A sdílíme je, aby se z nich poučili i ostatní. Už jsme se přiznaly k pěti chybám a dnes představíme chybu další, typicky začátečnickou, a tou je pochvala veřejná (pamětníky a znalci historických filmů označovaná jako pochvala před nastoupenou jednotkou). Částečně navazujeme na předchozí část o upřímné kritice, nyní ale uvažujeme velmi pozitivně, byť často s negativním dopadem.

Reforma školy vedená učiteli vyžaduje, aby si pedagogové osvojili tzv. vyhodnocovací nebo badatelské myšlení. Aby ke své výuce nebo k práci lídra přistupovali jako k předmětu profesního výzkumu. Co zkoumají? To, jestli výuka v jejich třídě a škole opravdu vede k učení a spokojenosti dětí, každého žáka, čím ano, čím ne, jak to zlepšit.

Cílem článku je popsat normy, které jsou právním základem pedagogického vedení školy, a proto i základem „pedagogického lídrovství“ ředitele školy.

Existuje jedno jachtařské motto: „Když nevíš, kam pluješ, není ti žádný vítr dobrý.“ Vztáhnout se dá i na všechny ostatní obory lidské činnosti. Tedy i na školy. Kdo chce někam dojít, musí vědět, kam jde. Po ředitelích dnes chceme, aby byli pedagogickými lídry. Lídr má vést. Ale kam? Kde je cíl? To by měla říkat vize školy.

Může se naskytnout lepší příležitost pokřtít knihu věnovanou leadershipu a rozvoji vůdčích dovedností než v sekci Pedagogický lídr na konferenci „Škola jako místo setkávání“?

V polovině září 2022 sedělo v přednáškové místnosti na Senovážném náměstí 72 studentů – budoucích ředitelů a ředitelek. Přihlásili se do nového typu kvalifikačního studia Lídr školy, který pod záštitou ministerstva školství vytvořily Národní pedagogický institut ČR a organizace Učitel naživo. Propojení nejdůležitějších systémových hráčů a inovátorů z neziskového sektoru vzniklo s ambicí v praxi ukázat, jakou cestou se může ubírat profesní příprava osobností, které se mohou stát lídry českého vzdělávání.

Současná doba je charakterizována rychlým tempem změn a neustálým vývojem nových technologií. Ve všech oblastech společnosti je důležité být inovativní a přinášet nové myšlenky a řešení. Existuje skupina lidí, kteří jsou v tomto procesu klíčoví, protože mají schopnost vytvářet vize a nápady a přinášet do oboru inovace. Jsou také důležití pro svou dovednost inspirovat a motivovat ostatní. Své představy a myšlenky dokáží komunikovat ostatním lidem a tím je přesvědčit, aby se připojili a společně pracovali na vytváření odvážných řešení pro budoucí svět. Mají schopnost vést týmy a organizace ke společnému, ačkoli dosud nepoznanému cíli. Často působí jako mentoři a podporují další lidi v rozvoji jejich vlastních myšlenek a nápadů.