Leadership

Komunikace v organizacích je základní podmínkou jejich fungování. Každé pracovní prostředí – bez ohledu na obor, velikost či míru formálnosti – stojí na předpokladu, že lidé sdílejí informace o tom, co dělají, proč to dělají a jak jejich práce souvisí s prací ostatních. Komunikace je mechanismus, který propojuje jednotlivé role, týmy a činnosti do jednoho funkčního systému. Umožňuje sladění kroků v čase, předávání odpovědnosti i řešení nečekaných situací. Jinými slovy: bez komunikace nemůže existovat koordinace. Pravá ruka musí vědět, co dělá levá.

Být ředitelem školy často znamená sedět večer u stolu a v duchu si přehrávat uplynulý den s otázkou: „Udělal jsem to dnes dobře?“ Možná měříte svůj úspěch podle výsledků žáků, absence konfliktů ve sborovně nebo hodnocení zřizovatele. Skutečná odpověď na otázku, zda jste „dobrý ředitel“, je však mnohem hlubší a dynamičtější.

Žádná role nesoucí odpovědnost za dlouhodobou udržitelnost organizace nemůže spočívat pouze v udržování stávajícího stavu. Bez systematické podpory změny a inovací není organizace schopna adekvátně reagovat na proměňující se prostředí, rozvíjet potenciál svých lidí ani se dlouhodobě posouvat vpřed. Podpora změny však nikdy nespočívá pouze v tom „dát zelenou“ novým nápadům. Prosazování změny je spíše jako vyslat jednotlivce či tým na cestu, o níž předem víme, že povede přes institucionální bariéry, byrokratická omezení, provozní tlaky i skryté konflikty zájmů. Aby měli zaměstnanci reálnou šanci nové podněty nejen navrhovat, ale také je úspěšně uvádět do praxe, potřebují ještě něco dalšího – neviditelnou, avšak zásadní oporu v podobě ochrany ze strany vedení. Lídr zde sehrává klíčovou roli tím, že v pozadí vytváří prostor, v němž je možné experimentovat, chybovat a čelit kritice okolí, aniž by byla iniciativa předčasně potlačena. Pro tuto jemnou, avšak rozhodující vrstvu podpory se v moderním managementu vžilo anglické označení air cover.

Břetislav Svozil stojí v čele školy, která se během deseti let změnila z odvážného experimentu v respektovanou vzdělávací instituci. Labyrinth dnes patří k nejrychleji rostoucím školám svého druhu a jeho ředitel, oceněný titulem Ředitel budoucnosti, otevřeně mluví o tom, jaké je vést tým, který se učí stejně intenzivně jako děti. V rozhovoru přibližuje, proč věří v inkluzi, sdílené vedení a chyby jako příležitost.

Jak vypadá škola, kde mají žáci skutečný vliv na dění kolem sebe a nejsou jen „ti, kterým se něco říká“, ale ti, kteří věci opravdu ovlivňují? Ředitel brněnské ZŠ Labyrinth Břetislav Svozil popisuje, jak ve škole pracují s participací tak, aby dávala smysl. Od spoluvytváření pravidel a plánování výuky až po studentské iniciativy, které přerůstají rámec školy. Mluví o prostředí postaveném na důvěře, otevřené komunikaci a společné zodpovědnosti. Ale také o tom, proč hranice nemají být pevné čáry, ale něco, co se vyvíjí společně s lidmi, kteří v prostoru školy žijí. A přidává i praktický pohled na to, kde může participace začít, aby nebyla jen hezkou myšlenkou, ale skutečnou součástí kultury školy.

Týmy se v čase vyvíjejí velmi podobně jako lidé. Lidé procházejí dětstvím, dospíváním, ranou dospělostí, zralou dospělostí a stářím. Dětství je spojeno se závislostí na druhých. Dospívání obvykle provází období konfliktů. Raná dospělost vyžaduje hodně času věnovaného budování důvěryhodných vztahů a přípravě na profesní život. Ve zralé dospělosti lidé tráví významnou část času prací a ve stáří se obvykle od pracovních povinností postupně odpoutávají. Výzkumy ukázaly, že i týmy procházejí obdobími závislosti, konfliktu, důvěry a strukturování, práce a následného uvolnění. Vývoj skupiny a vývoj člověka mají tedy mnoho společného.

Štěpánka Černá z 6. základní školy Cheb svou profesní dráhu prvně směřovala do zdravotnictví, ale nakonec se rozhodla pro školství – a udělala dobře. Na říjnové konferenci Škola jako místo setkávání zaznělo její jméno coby jméno vítězky prvního ročníku soutěže Ředitel/ka budoucnosti v kategorii základních škol. Proč? Právě pod jejím vedením se totiž vize školy „Společně se učíme, společně rosteme, společně uspějeme“ proměnila v žitou realitu. Spolu se svým týmem vytvořila prostředí, kde se nikdo nebojí zaklepat na dveře ředitelny, kde každý dostane příležitost a kde jsou inovace samozřejmostí. Díky své ochotě sdílet navíc paní ředitelka inspiruje nejen školu, ale celé Chebsko.

Sloučení dvou gymnázií v Českých Budějovicích v roce 2012 přineslo mnoho očekávání i napětí. Antonín Sekyrka tehdy vstupoval do vedení školy v době, kdy se mohlo zdát, že rozdíly převáží nad spoluprací. Nakonec však vznikla instituce, která dokáže spojit sportovní program, klasické vzdělávání i práci s nadanými studenty. O cestě, chybách i lekcích, jež mohou inspirovat ostatní, mluví v otevřeném rozhovoru.

Když v roce 1994 vznikla první střední škola zaměřená na výpočetní techniku, informatika byla teprve v plenkách. Dnes vede Ing. Martin Vodička, ředitel Soukromé střední školy výpočetní techniky Praha, jednu z nejrespektovanějších IT škol v zemi. V rozhovoru vzpomíná na začátky v době, kdy „počítačová síť“ zněla jako sci-fi, mluví o proměnách IT vzdělávání, o učitelích z praxe, soutěži IT-SLOT i o tom, proč chce, aby jeho škola zůstala dostupná všem, kdo mají chuť se učit.

V úvodní části našeho seriálu (Řízení školy 9/2025) jsme zdůrazňovali, jak je důležité přijmout změnu a připravit si jednotlivé kroky pro její realizaci. V dnešní části se zaměříme na to, jak vytvořit tým řídící změnu a jak změnu v rámci porady oznámit.

„Dobrý leader se musí naučit být nejprve dobrým následovníkem.“ Souhlasíte? Ne tak rychle! Takový předpoklad se zdá být logický, jenže tato rovnice ne vždy platí. Jako by disciplína, loajalita a pokora v roli podřízeného automaticky předznamenávaly kvalitní manažerské schopnosti. Role následovníka a role leadera vyžadují odlišné kompetence, způsoby myšlení i postoje k riziku. Dobrý následovník se orientuje v rámci daného systému, plní instrukce, zachovává věrnost hodnotám – což jsou cenné kvality. Ale vedení znamená více než schopnost následovat – vyžaduje vizi, rozhodnost, schopnost pracovat s nejistotou, nést odpovědnost za druhé a někdy jít proti proudu. Mnoho lidí, kteří byli skvělí v roli vykonavatele, selže v roli vedoucího. Není ostuda být výborným členem týmu, který netouží po vedení. A není pravidlem, že skvělý podřízený bude i skvělým vedoucím.

Ve školství dnes nestačí jen držet krok s rychlými změnami – musíme být o krok napřed. Rodiče, žáci i zřizovatelé očekávají, že škola bude stabilní, moderní a důvěryhodná. A přitom to, co rozhoduje o úspěchu, nejsou jen znalosti a dovednosti učitelů, ale především to, jak spolu dokážou komunikovat, řešit konflikty a podporovat jeden druhého.

V prostředí, kde se od lídrů očekává rozhodnost, autenticita a odvaha, se stále častěji objevuje tichý sabotér výkonu: FOPO – Fear of People’s Opinions. Strach z toho, co si o nás myslí ostatní, není jen osobní slabost. Je to systémová překážka, která ovlivňuje rozhodování, inovace i kulturu týmů. Manažeři, kteří se příliš soustředí na to, jak budou jejich rozhodnutí vnímána, často nevolí to nejlepší řešení, ale to nejméně kontroverzní. Zaměstnanci, kteří se bojí projevit názor, nepřinášejí nové myšlenky. A týmy, které se snaží „vypadat dobře“, místo aby pracovaly efektivně, ztrácejí smysl pro cíl. Když dáváme větší váhu názorům druhých než vlastnímu úsudku, neřídíme svůj život ani svou práci – necháváme je řídit ostatními. V práci, ale i v osobním životě tak FOPO může rychle zadusit náš lidský potenciál.

Už téměř patnáct let sdílí své myšlenky o vedení škol v pravidelných textech na stránkách časopisu Řízení školy. Pro mnohé je Jan Voda inspirací, ukazuje, jak o ředitelování přemýšlet jinak – s větší hloubkou, pokorou a lidskostí. V rozhovoru vypráví nejen o tom, jak jeho texty vznikají a jak mu psaní pomáhá zvládat náročné situace, ale i o vnitřních zápasech, proměnách a naději, kterou chce svými slovy předávat. Otevírá témata, která se dotýkají nejen práce školních leaderů, ale i osobního zrání, pochybností a odhodlání jít dál. I tehdy, když cesta není jasná.

Postup na vyšší manažerskou pozici s sebou zpravidla nepřináší jen prestiž a větší pravomoci, ale i zcela nové výzvy. Ocitáte se v prostředí, které vyžaduje dovednosti, jež si teprve musíte osvojit, a zároveň čelíte rozšiřující se agendě, rostoucímu tlaku i zodpovědnosti. Právě toto přechodové období bývá zlomové: přirozená nejistota z nových situací se může snadno proměnit v pochybnosti, zda do nové role skutečně patříte. Místo zdravého růstu se v hlavě začnou ozývat otázky: „Zasloužím si to?“, „Co když zklamu?“ Taková nejistota se často stává tichým společníkem profesního postupu – přítomným, avšak málokdy otevřeně pojmenovaným.

Do školství vstoupil jako jeden z nejmladších učitelů, o několik let později se stal jedním z nejmladších ředitelů. Jan Voda, dnes ředitel základní školy FOSTRA Elementary, v rozhovoru s mimořádnou otevřeností mluví o tom, co se za téměř třicet let v praxi naučil – o naléhavosti učitelského poslání, nutnosti dobře „prožít“ každou hodinu i o tom, že největším úkolem školy je děti chránit, inspirovat a připravit je na svět. Mluví ale i o pochybách, o krizích, o tom, co by dnes řekl svému mladšímu já. Celým rozhovorem prostupuje hluboké přesvědčení, že učitelství je služba a především viditelná láska k dětem, která Jana Vodu provází po celou jeho profesní dráhu. Právě takové osobnosti dnes školství potřebuje.

V odpovědích na otázku „Jaké rozhovory jsou pro vás nejtěžší?“ se téma zpětné vazby objevuje neustále. Lidé zmiňují, jak náročné je dát upřímnou zpětnou vazbu, i když dobře vědí, že je potřeba. Vyprávějí o problémech s výkonem podřízených, které zůstávaly dlouho neřešené, a přiznávají, že když se konečně odhodlali něco říct, málokdy to dopadlo dobře. Kolega byl zaskočený, reagoval obranně, byl zklamaný nebo zraněný – a rozhodně ne motivovanější. Když se pak sečte náročnost samotného kroku dát zpětnou vazbu s tím, jaký má často negativní dopad, člověk si snadno řekne: Má to vůbec smysl?

Když přicházíte do školy jako nová ředitelka, nový ředitel nebo vedoucí pracovník, vstupujete do prostředí s vlastními pravidly, zvyklostmi a neviditelnými silami, které formují každodenní život. Tato kultura tu byla dávno před vámi a má obrovský vliv – ovlivňuje, jak lidé komunikují, jak se rozhodují a jak reagují (nebo také nereagují) na změny.

Zdi ministerstva školství byly poslední rok svědky mimořádného počinu v oblasti vedení a řízení škol. Od března 2024 do března 2025 se zde scházeli přední představitelé Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR, Národního pedagogického institutu ČR a České školní inspekce a společně se zkušenými řediteli a zástupci odborníků ve vzdělávání z řad vysokých škol a neziskových organizací se věnovali tvorbě Systému podpory a vedení ředitelů a ředitelek českých škol.

Když jsem vstoupila do velkého hotelového sálu, který se pomalu plnil účastníky setkání pro ředitele škol, zašimralo mě příjemné očekávání naplnění smyslu všech příprav, které v posledních měsících předcházely. S šálkem ranní kávy tady debatují zatím menší hloučky, které se znají z dřívějších akcí. Vyvěšený program slibuje pestré společné dva dny. Tak jdeme na to…