Leadership

Ve školství dnes nestačí jen držet krok s rychlými změnami – musíme být o krok napřed. Rodiče, žáci i zřizovatelé očekávají, že škola bude stabilní, moderní a důvěryhodná. A přitom to, co rozhoduje o úspěchu, nejsou jen znalosti a dovednosti učitelů, ale především to, jak spolu dokážou komunikovat, řešit konflikty a podporovat jeden druhého.

V prostředí, kde se od lídrů očekává rozhodnost, autenticita a odvaha, se stále častěji objevuje tichý sabotér výkonu: FOPO – Fear of People’s Opinions. Strach z toho, co si o nás myslí ostatní, není jen osobní slabost. Je to systémová překážka, která ovlivňuje rozhodování, inovace i kulturu týmů. Manažeři, kteří se příliš soustředí na to, jak budou jejich rozhodnutí vnímána, často nevolí to nejlepší řešení, ale to nejméně kontroverzní. Zaměstnanci, kteří se bojí projevit názor, nepřinášejí nové myšlenky. A týmy, které se snaží „vypadat dobře“, místo aby pracovaly efektivně, ztrácejí smysl pro cíl. Když dáváme větší váhu názorům druhých než vlastnímu úsudku, neřídíme svůj život ani svou práci – necháváme je řídit ostatními. V práci, ale i v osobním životě tak FOPO může rychle zadusit náš lidský potenciál.

Už téměř patnáct let sdílí své myšlenky o vedení škol v pravidelných textech na stránkách časopisu Řízení školy. Pro mnohé je Jan Voda inspirací, ukazuje, jak o ředitelování přemýšlet jinak – s větší hloubkou, pokorou a lidskostí. V rozhovoru vypráví nejen o tom, jak jeho texty vznikají a jak mu psaní pomáhá zvládat náročné situace, ale i o vnitřních zápasech, proměnách a naději, kterou chce svými slovy předávat. Otevírá témata, která se dotýkají nejen práce školních leaderů, ale i osobního zrání, pochybností a odhodlání jít dál. I tehdy, když cesta není jasná.

Postup na vyšší manažerskou pozici s sebou zpravidla nepřináší jen prestiž a větší pravomoci, ale i zcela nové výzvy. Ocitáte se v prostředí, které vyžaduje dovednosti, jež si teprve musíte osvojit, a zároveň čelíte rozšiřující se agendě, rostoucímu tlaku i zodpovědnosti. Právě toto přechodové období bývá zlomové: přirozená nejistota z nových situací se může snadno proměnit v pochybnosti, zda do nové role skutečně patříte. Místo zdravého růstu se v hlavě začnou ozývat otázky: „Zasloužím si to?“, „Co když zklamu?“ Taková nejistota se často stává tichým společníkem profesního postupu – přítomným, avšak málokdy otevřeně pojmenovaným.

Do školství vstoupil jako jeden z nejmladších učitelů, o několik let později se stal jedním z nejmladších ředitelů. Jan Voda, dnes ředitel základní školy FOSTRA Elementary, v rozhovoru s mimořádnou otevřeností mluví o tom, co se za téměř třicet let v praxi naučil – o naléhavosti učitelského poslání, nutnosti dobře „prožít“ každou hodinu i o tom, že největším úkolem školy je děti chránit, inspirovat a připravit je na svět. Mluví ale i o pochybách, o krizích, o tom, co by dnes řekl svému mladšímu já. Celým rozhovorem prostupuje hluboké přesvědčení, že učitelství je služba a především viditelná láska k dětem, která Jana Vodu provází po celou jeho profesní dráhu. Právě takové osobnosti dnes školství potřebuje.

V odpovědích na otázku „Jaké rozhovory jsou pro vás nejtěžší?“ se téma zpětné vazby objevuje neustále. Lidé zmiňují, jak náročné je dát upřímnou zpětnou vazbu, i když dobře vědí, že je potřeba. Vyprávějí o problémech s výkonem podřízených, které zůstávaly dlouho neřešené, a přiznávají, že když se konečně odhodlali něco říct, málokdy to dopadlo dobře. Kolega byl zaskočený, reagoval obranně, byl zklamaný nebo zraněný – a rozhodně ne motivovanější. Když se pak sečte náročnost samotného kroku dát zpětnou vazbu s tím, jaký má často negativní dopad, člověk si snadno řekne: Má to vůbec smysl?

Když přicházíte do školy jako nová ředitelka, nový ředitel nebo vedoucí pracovník, vstupujete do prostředí s vlastními pravidly, zvyklostmi a neviditelnými silami, které formují každodenní život. Tato kultura tu byla dávno před vámi a má obrovský vliv – ovlivňuje, jak lidé komunikují, jak se rozhodují a jak reagují (nebo také nereagují) na změny.

Zdi ministerstva školství byly poslední rok svědky mimořádného počinu v oblasti vedení a řízení škol. Od března 2024 do března 2025 se zde scházeli přední představitelé Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR, Národního pedagogického institutu ČR a České školní inspekce a společně se zkušenými řediteli a zástupci odborníků ve vzdělávání z řad vysokých škol a neziskových organizací se věnovali tvorbě Systému podpory a vedení ředitelů a ředitelek českých škol.

Když jsem vstoupila do velkého hotelového sálu, který se pomalu plnil účastníky setkání pro ředitele škol, zašimralo mě příjemné očekávání naplnění smyslu všech příprav, které v posledních měsících předcházely. S šálkem ranní kávy tady debatují zatím menší hloučky, které se znají z dřívějších akcí. Vyvěšený program slibuje pestré společné dva dny. Tak jdeme na to…

Řízení mateřské školy je dnes komplexní úkol, který dalece přesahuje hranice pedagogiky. Ředitel či ředitelka musí být nejen odborným garantem vzdělávání, ale také lídrem týmu, správcem organizace, garantem kvality a inspirátorem změn. V této náročné roli vám může být oporou nová publikace z produkce Wolters Kluwer: Kvalitní (ve) vedení mateřské školy.

Chce-li ředitel školy vést své kolegy k trvalému rozvoji dovedností, musí v prvé řadě rozvíjet sám sebe. Akademie Libchavy nabízí sebezkušenostní výcviky pro vedoucí pracovníky škol – ředitele a zástupce – už 12 let. Cílem uceleného programu dlouhodobých výcviků není jen předání znalostí a trénování dovedností, ale především sebepoznání a změna způsobu nahlížení na sebe i na druhé. Série textů provede čtenáře obsahem jednotlivých výcviků, pomůže zorientovat se v nabídce linky vzdělávání pro vedoucí pracovníky škol a osvětlí, v čem konkrétně může být dlouhodobé ucelené vzdělávání užitečné účastníkům výcviků a celé škole.

V moderním světě, kde se na jednotlivce kladou vysoké nároky a stres se stal běžnou součástí života, hledáme různé způsoby, jak si ulevit od tlaku a napětí. Jedním z účinných, ale často podceňovaných nástrojů je humor. Smích a schopnost vnímat komické momenty nejenže zlepšují naši náladu, ale mají také prokazatelné pozitivní fyziologické a psychologické účinky. Někteří manažeři se mu vyhýbají, aby si zachovali svůj formální status. Ve skutečnosti však může být humor silným nástrojem řízení, pokud je používán s rozvahou a ohledem na dynamiku a atmosféru v týmu. Dobře aplikovaný humor pomáhá odbourávat stres, posilovat týmovou soudržnost, budovat důvěru a podporovat kreativitu. Stejně jako jakýkoliv jiný manažerský nástroj však vyžaduje citlivý přístup a orientaci v kontextu.

Chce-li ředitel školy vést své kolegy k trvalému rozvoji dovedností, musí v prvé řadě rozvíjet sám sebe. Akademie Libchavy nabízí sebezkušenostní výcviky pro vedoucí pracovníky škol – ředitele a zástupce – už 12 let. Cílem uceleného know-how dlouhodobých výcviků není jen předání znalostí a trénování dovedností, ale především sebepoznání a změna způsobu nahlížení na sebe i na druhé. Série textů provede čtenáře obsahem jednotlivých výcviků, pomůže zorientovat se v nabídce linky vzdělávání pro vedoucí pracovníky škol a osvětlí, v čem konkrétně může být dlouhodobé ucelené vzdělávání užitečné účastníkům výcviků a celé škole.

V profesním i osobním životě se často ocitáme v situacích, kdy uděláme chybu. Někdy jde o drobné přešlapy, jindy o větší omyly, které mohou ovlivnit ostatní lidi nebo celý projekt. Klíčovou otázkou ale není to, zda chybu uděláme – protože dříve či později na ni dojde – ale to, jak na ni zareagujeme. Dospěl jsem k přesvědčení, že omluva není projevem slabosti, ale naopak ukázkou síly a zralosti, která může vztahy posílit. Nabídnout upřímnou omluvu vyžaduje odvahu – musíme potlačit své ego, přiznat slabost a nést riziko, že budeme odmítnuti. Současně však otevíráme dveře k dialogu a dáváme najevo, že jsme připraveni přijmout odpovědnost a hledat cestu k nápravě.

Manažer, statutár, nebo pedagogický lídr? Čeští ředitelé a ředitelky škol mají jasno – smysl své role vidí v pedagogickém vedení, kterému chtějí věnovat více času. Shodují se na tom, že pedagogický leadership je klíčem pro kvalitní vedení školy. Ukazuje to nový průzkum neziskové organizace Učitel naživo, který jsme na podzim 2024 realizovali ve spolupráci s výzkumnou organizací STEM mezi 786 respondenty. Jaké formy vzdělávání a podpory si ředitelé a ředitelky přejí? A jak k jejich rozvoji přistupují zřizovatelé?

Cesta k úspěchu není téměř nikdy hladká. Pokud usilujete o něco hodnotného, můžete se vsadit, že to nebude snadné. Abyste uspěli, potřebujete neotřesitelnou víru ve svůj cíl a ve svou schopnost ho dosáhnout. Navzdory veškerému úsilí se ale někdy věci prostě nevyvíjejí podle našich představ. Proto tradiční moudrost doporučuje mít záložní plán.

Sedíte na hodnoticím pohovoru se svým nadřízeným, který se vám chystá dát negativní zpětnou vazbu. Nejprve vás však uklidní pochvalou za jiný aspekt vaší práce. Poté přejde ke skutečnému účelu setkání – kritice. Nakonec pohovor uzavře dalším pozitivním sdělením, abyste nebyli tak naštvaní (na něj) nebo zklamaní, až budete odcházet z jeho kanceláře. Jaký dojem ve vás tento přístup zanechává? Vnímáte ho jako citlivý a podporující, nebo spíše jako neosobní, manipulativní? Přináší vám pocit důvěry a motivace, či spíše nejistotu a pochybnosti?

Jaké cíle jste si předsevzali do nového roku? Růstové cíle by měly být navrženy tak, aby podporovaly nejen dosažení konkrétního výsledku, ale také radost z cesty, která k němu směřuje. Důležité nejsou jen velké milníky, ale hlavně ty malé, postupné kroky, které nás neustále posouvají vpřed a udržují naše nadšení. Každý malý pokrok má svou hodnotu, neboť otevírá cestu dalším úspěchům a společně s ostatními přispívá k výrazné změně. A i když jednotlivé kroky mohou samy o sobě působit nenápadně, jejich souhrnný efekt má potenciál přinést dlouhodobý růst a zásadní posun kupředu.

Neuroleadership je poměrně nová a rychle se rozvíjející interdisciplinární oblast, která propojuje neurovědu s principy a praxí vedení lidí a organizací. Využívá poznatky o fungování lidského mozku k tomu, aby vedoucí pracovníci lépe porozuměli sobě, svým týmům a způsobům, jak dosahovat efektivního vedení. Klíčovou otázkou neuroleadershipu je, jak neurobiologické procesy ovlivňují myšlení, chování a rozhodování leaderů a jak toho lze využít pro zlepšení pracovních výsledků i osobních vztahů na pracovišti.

Možná si říkáte, jestli je leadership téma, které patří do řízení školy. V rámci spolupráce se školními týmy se setkáváme s různými tématy, která řeší – od spolupráce a komunikace mezi kolegy až po angažovanost a zapojení učitelů v rámci zavádění změn ve školách. Základní věc, se kterou bychom na základě zkušeností doporučil7i začít každé škole, která uvažuje o vzdělávání, je účast ředitele a zástupce právě v leadershipovém programu. Pojďme se podívat proč.