Leadership

Když přicházíte do školy jako nová ředitelka, nový ředitel nebo vedoucí pracovník, vstupujete do prostředí s vlastními pravidly, zvyklostmi a neviditelnými silami, které formují každodenní život. Tato kultura tu byla dávno před vámi a má obrovský vliv – ovlivňuje, jak lidé komunikují, jak se rozhodují a jak reagují (nebo také nereagují) na změny.

V odpovědích na otázku „Jaké rozhovory jsou pro vás nejtěžší?“ se téma zpětné vazby objevuje neustále. Lidé zmiňují, jak náročné je dát upřímnou zpětnou vazbu, i když dobře vědí, že je potřeba. Vyprávějí o problémech s výkonem podřízených, které zůstávaly dlouho neřešené, a přiznávají, že když se konečně odhodlali něco říct, málokdy to dopadlo dobře. Kolega byl zaskočený, reagoval obranně, byl zklamaný nebo zraněný – a rozhodně ne motivovanější. Když se pak sečte náročnost samotného kroku dát zpětnou vazbu s tím, jaký má často negativní dopad, člověk si snadno řekne: Má to vůbec smysl?

Když jsem vstoupila do velkého hotelového sálu, který se pomalu plnil účastníky setkání pro ředitele škol, zašimralo mě příjemné očekávání naplnění smyslu všech příprav, které v posledních měsících předcházely. S šálkem ranní kávy tady debatují zatím menší hloučky, které se znají z dřívějších akcí. Vyvěšený program slibuje pestré společné dva dny. Tak jdeme na to…

Zdi ministerstva školství byly poslední rok svědky mimořádného počinu v oblasti vedení a řízení škol. Od března 2024 do března 2025 se zde scházeli přední představitelé Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy ČR, Národního pedagogického institutu ČR a České školní inspekce a společně se zkušenými řediteli a zástupci odborníků ve vzdělávání z řad vysokých škol a neziskových organizací se věnovali tvorbě Systému podpory a vedení ředitelů a ředitelek českých škol.

Řízení mateřské školy je dnes komplexní úkol, který dalece přesahuje hranice pedagogiky. Ředitel či ředitelka musí být nejen odborným garantem vzdělávání, ale také lídrem týmu, správcem organizace, garantem kvality a inspirátorem změn. V této náročné roli vám může být oporou nová publikace z produkce Wolters Kluwer: Kvalitní (ve) vedení mateřské školy.

Chce-li ředitel školy vést své kolegy k trvalému rozvoji dovedností, musí v prvé řadě rozvíjet sám sebe. Akademie Libchavy nabízí sebezkušenostní výcviky pro vedoucí pracovníky škol – ředitele a zástupce – už 12 let. Cílem uceleného programu dlouhodobých výcviků není jen předání znalostí a trénování dovedností, ale především sebepoznání a změna způsobu nahlížení na sebe i na druhé. Série textů provede čtenáře obsahem jednotlivých výcviků, pomůže zorientovat se v nabídce linky vzdělávání pro vedoucí pracovníky škol a osvětlí, v čem konkrétně může být dlouhodobé ucelené vzdělávání užitečné účastníkům výcviků a celé škole.

V moderním světě, kde se na jednotlivce kladou vysoké nároky a stres se stal běžnou součástí života, hledáme různé způsoby, jak si ulevit od tlaku a napětí. Jedním z účinných, ale často podceňovaných nástrojů je humor. Smích a schopnost vnímat komické momenty nejenže zlepšují naši náladu, ale mají také prokazatelné pozitivní fyziologické a psychologické účinky. Někteří manažeři se mu vyhýbají, aby si zachovali svůj formální status. Ve skutečnosti však může být humor silným nástrojem řízení, pokud je používán s rozvahou a ohledem na dynamiku a atmosféru v týmu. Dobře aplikovaný humor pomáhá odbourávat stres, posilovat týmovou soudržnost, budovat důvěru a podporovat kreativitu. Stejně jako jakýkoliv jiný manažerský nástroj však vyžaduje citlivý přístup a orientaci v kontextu.

Chce-li ředitel školy vést své kolegy k trvalému rozvoji dovedností, musí v prvé řadě rozvíjet sám sebe. Akademie Libchavy nabízí sebezkušenostní výcviky pro vedoucí pracovníky škol – ředitele a zástupce – už 12 let. Cílem uceleného know-how dlouhodobých výcviků není jen předání znalostí a trénování dovedností, ale především sebepoznání a změna způsobu nahlížení na sebe i na druhé. Série textů provede čtenáře obsahem jednotlivých výcviků, pomůže zorientovat se v nabídce linky vzdělávání pro vedoucí pracovníky škol a osvětlí, v čem konkrétně může být dlouhodobé ucelené vzdělávání užitečné účastníkům výcviků a celé škole.

V profesním i osobním životě se často ocitáme v situacích, kdy uděláme chybu. Někdy jde o drobné přešlapy, jindy o větší omyly, které mohou ovlivnit ostatní lidi nebo celý projekt. Klíčovou otázkou ale není to, zda chybu uděláme – protože dříve či později na ni dojde – ale to, jak na ni zareagujeme. Dospěl jsem k přesvědčení, že omluva není projevem slabosti, ale naopak ukázkou síly a zralosti, která může vztahy posílit. Nabídnout upřímnou omluvu vyžaduje odvahu – musíme potlačit své ego, přiznat slabost a nést riziko, že budeme odmítnuti. Současně však otevíráme dveře k dialogu a dáváme najevo, že jsme připraveni přijmout odpovědnost a hledat cestu k nápravě.

Manažer, statutár, nebo pedagogický lídr? Čeští ředitelé a ředitelky škol mají jasno – smysl své role vidí v pedagogickém vedení, kterému chtějí věnovat více času. Shodují se na tom, že pedagogický leadership je klíčem pro kvalitní vedení školy. Ukazuje to nový průzkum neziskové organizace Učitel naživo, který jsme na podzim 2024 realizovali ve spolupráci s výzkumnou organizací STEM mezi 786 respondenty. Jaké formy vzdělávání a podpory si ředitelé a ředitelky přejí? A jak k jejich rozvoji přistupují zřizovatelé?

Cesta k úspěchu není téměř nikdy hladká. Pokud usilujete o něco hodnotného, můžete se vsadit, že to nebude snadné. Abyste uspěli, potřebujete neotřesitelnou víru ve svůj cíl a ve svou schopnost ho dosáhnout. Navzdory veškerému úsilí se ale někdy věci prostě nevyvíjejí podle našich představ. Proto tradiční moudrost doporučuje mít záložní plán.

Sedíte na hodnoticím pohovoru se svým nadřízeným, který se vám chystá dát negativní zpětnou vazbu. Nejprve vás však uklidní pochvalou za jiný aspekt vaší práce. Poté přejde ke skutečnému účelu setkání – kritice. Nakonec pohovor uzavře dalším pozitivním sdělením, abyste nebyli tak naštvaní (na něj) nebo zklamaní, až budete odcházet z jeho kanceláře. Jaký dojem ve vás tento přístup zanechává? Vnímáte ho jako citlivý a podporující, nebo spíše jako neosobní, manipulativní? Přináší vám pocit důvěry a motivace, či spíše nejistotu a pochybnosti?

Jaké cíle jste si předsevzali do nového roku? Růstové cíle by měly být navrženy tak, aby podporovaly nejen dosažení konkrétního výsledku, ale také radost z cesty, která k němu směřuje. Důležité nejsou jen velké milníky, ale hlavně ty malé, postupné kroky, které nás neustále posouvají vpřed a udržují naše nadšení. Každý malý pokrok má svou hodnotu, neboť otevírá cestu dalším úspěchům a společně s ostatními přispívá k výrazné změně. A i když jednotlivé kroky mohou samy o sobě působit nenápadně, jejich souhrnný efekt má potenciál přinést dlouhodobý růst a zásadní posun kupředu.

Neuroleadership je poměrně nová a rychle se rozvíjející interdisciplinární oblast, která propojuje neurovědu s principy a praxí vedení lidí a organizací. Využívá poznatky o fungování lidského mozku k tomu, aby vedoucí pracovníci lépe porozuměli sobě, svým týmům a způsobům, jak dosahovat efektivního vedení. Klíčovou otázkou neuroleadershipu je, jak neurobiologické procesy ovlivňují myšlení, chování a rozhodování leaderů a jak toho lze využít pro zlepšení pracovních výsledků i osobních vztahů na pracovišti.

Možná si říkáte, jestli je leadership téma, které patří do řízení školy. V rámci spolupráce se školními týmy se setkáváme s různými tématy, která řeší – od spolupráce a komunikace mezi kolegy až po angažovanost a zapojení učitelů v rámci zavádění změn ve školách. Základní věc, se kterou bychom na základě zkušeností doporučil7i začít každé škole, která uvažuje o vzdělávání, je účast ředitele a zástupce právě v leadershipovém programu. Pojďme se podívat proč.

Jste žákem/žákyní základní školy v Nizozemsku a vaši rodiče dali informovaný souhlas k vaší účasti ve výzkumném šetření Childhood Leadership Study. Už dříve jste vyplnili několik baterií otázek v dotazníkovém šetření a dnes ráno to vypadá skutečně zajímavě. Badatelé z Amsterdamské univerzity vás v rámci vaší třídy náhodně rozdělili do skupin po třech (vás označili jako „účastníka A“, druzí jsou „B“ a „C“) a sdělili vám toto zadání:

O prázdninách se pozornost celého světa upírala k výkonům na olympiádě. Avšak blýskavé medaile, které sportovci vybojovali, jsou jen pomyslným vrcholkem ledovce – ten vidíme, zatímco pod hladinou zůstává skryta nejméně čtyřletá každodenní příprava olympioniků, která tomu předcházela. Pokud se chceme od našich sportovců o úspěchu něco naučit, měli bychom se soustředit právě na toto období potu a dřiny, pokusů a nezdarů, vytrvalosti a houževnatosti.

Se začátkem nového školního roku pravděpodobně plánujete zavést ve škole nějaké změny. Avšak skutečné ukotvení změn v praxi je – jak známo – mimořádně obtížná disciplína. V managementu změny existuje příhodná analogie označovaná jako „marathon effect“, která přináší nový pohled na dynamiku zavádění nových postupů a technologií v organizacích. Tento koncept, inspirovaný průběhem maratonu, nám pomáhá pochopit, jak různé skupiny lidí přijímají změny a adaptují se na ně různým tempem. V následujícím textu se podíváme na to, jak tento efekt funguje, jaké paralely můžeme nalézt mezi běžeckým závodem a procesem změny a jak tento vhled může pomoci manažerům lépe navigovat své týmy skrze náročné transformační období.

Ředitelem školy jsem přes dvacet let, do této role jsem vstoupil ani ne ve třiceti letech. Dva roky jsem vedl malou základní a mateřskou školu, následně středně velkou školu, ve které působím dodnes. Už dvacet let sbírám zkušenosti v jedné roli, stále se učím a stále se nechávám překvapovat. Dělal jsem a dělám spoustu chyb a vím, že zkušenost je často nepřenosná. Dneska vím, co bych dělal rozhodně jinak, co jsem neviděl a vidět měl, kolik času jsem věnoval věcem, které za to nestály, kolik energie jsem vyplýtval na zbytečnosti. Proto jsem rád za příležitost ohlédnout se zpět a podívat se na to, jaká byla moje cesta k pedagogickému lídrovství.

Ačkoli to může znít divně, lidé, kteří patří mezi špičky ve svých profesích, obvykle mají tendenci být spíše narušiteli pravidel, než aby je důsledně dodržovali. Jsou to rebelové a svět je díky nim určitě lepším a zajímavějším místem. V tom je ale jistý paradox. Od školních let se učíme řídit pravidly. Učíme se zapadnout do systému, mít dobré známky ve standardních testech a přizpůsobovat se kolektivu a s týmiž požadavky se pak setkáváme i ve svém oboru. To je nešťastné, protože uniformita a bezmyšlenkovité přijímání pravidel brzdí kreativitu. Pokud chcete opravdu vyniknout, ať už v práci, nebo v životě obecně, porušte pravidla. Porušujte, transformujte, tvořte. Využijte svůj "rebel talent", změňte se a změňte svět kolem sebe.