V návaznosti na první text Petra Valenty o leadershipu ve školství: Jak se vede, řediteli? Aneb dilema mezi řízením a vedením, publikovaný v Řízení školy 5/2021, přinášíme rozhovor s Mgr. Bc. Gabrielou Křížkovou, ředitelkou Základní a Mateřské školy Teplice. Jak pracuje se svým týmem, se svými silnými a slabými stránkami a co by vzkázala ostatním ředitelům?
Jak vnímáte rozdíl mez manažerem a lídrem?
Manažerem se člověk může stát tak, že je do role jmenován. Tímto způsobem jsem se stala manažerkou, ředitelkou školy i já. Vždy jsem měla představu, že ředitel školy je hlavou systému, řídí lidi, nastavuje pravidla, plánuje, organizuje, stanoví cíle a kroky k jejich dosažení. Tak jsem také školu ze začátku řídila. Postupem času jsem ale zjišťovala, že to je málo. Lidé ve škole dělali, co se jim řeklo, avšak bez nadšení, bez elánu, jen plnili úkoly. Bylo zapotřebí je získat pro věc, nadchnout, inspirovat je, aby se cíle školy staly i jejich cíli. Právě v době, kdy jsem začala přemýšlet o změně, ale neměla jsem jasnou představu o tom, jak to udělat, jsem dostala nabídku zapojit se do projektu Strategické řízení a plánování ve školácha územích (SRP). Slovo dalo slovo a začala jsem se pravidelně scházet s konzultantkou projektu. Na základě naší spolupráce a také díky metodické podpoře ze strany (tehdy ještě) NIDV jsme začali změnu ve škole realizovat. Z role manažera jsem se začala pomalu posouvat do pozice lídra. Nešlo to ze dne na den, změnou myšlení jsem musela nejprve projít já. Potřebovala jsem si uvědomit, zda mám v sobě odvahu pustit se do rizika a opustit zavedené hodnoty, osvědčené systémy a nástroje a zda mám potřebnou energii nadchnout lidi pro věc tak, aby chtěli dělat něco jinak, aby změně věřili. Krátce po zapojení školy do projektu SRP jsme se společně s celým pedagogickým sborem pustili do vytvoření vize školy. Zamysleli se nad silnými a slabými stránkami školy a nad tím, kam chceme směřovat, jakých cílů chceme dosáhnouta jak to udělat, abychom se k vizi začali přibližovat. Tak začalo společné plánování a podílení se na stanovování cílů a dílčích cílů. Pochopila jsem, že podstatou vedení lidí není jen je řídit, dávat jim úkoly a vyžadovat jejich plnění ve stanoveném termínu.
Pro efektivní fungování školního týmu je potřeba, aby lidé věřili tomu, co dělají, viděli v tom smysl, ztotožnili se s cílem.
Z toho důvodu se nyní více cítím být v roli lídra, který vede lidi k samostatnosti, odpovědnosti, inspiruje je a vytváří jim podmínky pro jejich práci. Myslím si však, že pro úspěšné vedení týmu je vhodné kombinovat obě role podle toho, jak to daná situace vyžaduje.Objevila jste u sebe slabé stránky? Jak je můžete díky týmové spolupráci kompenzovat?
Součástí vedení lidí je práce se silnými a slabými stránkami jednotlivých členů týmu, tedy i ředitele školy. Mou slabou stránkou je nedostatečná schopnost delegovat úkoly. Stává se mi často, že jsem zahlcena činnostmi, které by mohl dělat někdo jiný, avšak já to vyhodnotím většinou tak, že bude lepší, když to udělám sama, než abych ztrácela čas vysvětlováním někomu jinému, co je třeba udělat a jak. Ráda bych se v delegování zdokonalila. Je to jeden z mých úkolů v plánu osobního rozvoje. Pracuji na tom tak, že přesouvám zatím malé úkoly, které nejsou úplně důležité, na ostatní členy týmu. Chtěla bych však postupně začít delegovat i důležité úkoly na jednotlivé členy týmu podle jejich schopností, dovedností a zájmů.
Na čem stojí ve vašem týmu respekta důvěra?
Respekt a důvěra se získává postupně, a to na základě zkušeností z předchozích situací. Základem pro získání respektu a důvěry je otevřená komunikace mezi vedením školy a jednotlivými členy týmu. Jednáme spolu jako rovnocenní partneři, komunikace není zatížena mocenskou pozicí. Vycházíme si vzájemně vstříc. Snažím se lidem v týmu naslouchata reagovat na jejich aktuální potřeby, vážím si jich a dávám jim najevo svůj zájem o ně. Nemusí se bát za mnou s čímkoli přijít, dveře mají vždy otevřené. Oceňuji jejich každodenní práci pochvalou, uznáním, někdy třeba jen gestem palce nahoru. Na oplátku i já dostávám od svého týmu efektivní zpětnou vazbu, když se něco povede, ale i když se něco nepovede.
Jakým způsobem se snažíte zvyšovat stupeň týmové kultury, rozvíjet talentya dovednosti v týmu? A jak se vypořádávátes limity v týmu?
Týmová kultura je postavena na budování zdravých vztahů mezi členy týmu založených na vzájemném respektu, důvěře ve své schopnosti, ale i ve schopnosti ostatních. Členové týmu vědí, že není ceněno soupeření, ale že jde o spolupráci. Úspěch jednotlivce je úspěchem celého týmu. Tým může fungovat efektivně tehdy, jsou-li všem známy jejich role v týmu. Zajímavá a důležitá je i diagnostika týmových rolí, která je založena na predikci určitých schopností jedince pro práci v týmu. Někdo přichází s dobrými nápady, ale již neví, jak je realizovat. Od toho je tady role realizátora, který nápady zpracuje do nějaké konkrétní podoby, důležitá je také role koordinátora a dotahovače. Pokud víme, jaké předpoklady má daný jedinec pro týmovou práci, lze složit konkrétní tým pro jednotlivé úkoly. Správně zvolený tým pak zvládne zadaný úkol zdárně vyřešit.
Jak pracujete se svým týmem, aby byli jeho členové ochotni navzájem vyvažovat své silné a slabé stránky?
Vedu tým k soudržnosti a spolupráci, soustřeďujeme se na rozvíjení osobnosti poznáváním silných a slabých stránek. Poznáním svých slabých stránek můžeme postupně růsta dosahovat efektivnějších výsledků.
Věnujete pozornost emocím a strachům, které každodenně ve vašem týmu rozhodují o úspěchu?
Emoce nás doprovázejí na každém kroku, pracovní prostředí nevyjímaje. Pokud v týmu dlouhodobě panuje soudržnost, spolupráce a přátelská atmosféra, přispívá to k vytváření pozitivního klimatu v práci. Příznivé klima podporuje zvládání negativních emocí, strachů a úzkostí každého jedince. Samozřejmě se mohou vyskytnout situace, kdy nás emoce přemůžou. Od toho je tu ale fungující tým, který jedince podpoří a pomůže mu negativní emoce zvládnout.
Jakou úlohu má podle Vás ředitel – lídrve vztahu k místu – obci, kde působí?
Ředitel školy reprezentuje školu na veřejnosti. Obec, ve které se škola nachází, má zájem na tom, aby škola jako poskytovatel veřejné služby poskytovala kvalitní vzdělávání. Budování dobrých vztahů mezi ředitelem školy a zřizovatelem školy je základem pro efektivní fungování školy. Pokud má ředitel školy podporu zřizovatele, může rozvíjet aktivity školy směrem k veřejnosti, zapojovat se do nejrůznějších projektů, získávat finanční prostředky na zkvalitňování vnějšího i vnitřního prostředí školy atd.
Vzkázala byste něco svým kolegům ředitelům k tématu leadershipu?
Dělám svou práci s nadšením, pokorou a láskou. Důvěřuji lidem ve svém týmu, i když to pro mě zpočátku nebylo lehké. Byla jsem zvyklá spoléhat se jen sama na sebe. Všímám si toho, co lidé dělají a jak se cítí. Jsem ředitelkou školy čtvrtým rokem. První rok byl nesmírně obtížný, byl to rok plný překážek, nechuti a nepochopení, což bylo způsobeno předchozími negativními zkušenostmi s bývalým direktivním vedením školy. Nevzdala jsem to. Po roce se situace postupně měnila, lidé mi začali důvěřovat, následovali mě a byli přístupní změnám. Nyní jsme stabilním týmem, který sdílí společné cíle. Můj vzkaz zní: Pokud chcete něco změnit, vydržte, nevzdávejte to a důvěřujte schopnostem svým i schopnostem ostatních členů týmu.