Hodnotící rozhovor

Smyslem z pohledu ředitele školy i ostatních vedoucích pracovníků je soustavně usměrňovat a podněcovat podřízené pedagogické i nepedagogické pracovníky k dosahování požadovaných výsledků práce a chování vyjádřených množstvím práce, kvalitou práce, včasností práce, přístupem k práci nebo přítomností v práci. Proces řízení pracovního výkonu je založen na vzájemné dohodě mezi vedoucími a podřízenými pracovníky o úrovni požadovaného pracovního výkonu (včetně rozvoje požadovaných schopností, dosahování žádoucí motivace a vytváření příznivých podmínek k vykonávání sjednané práce) a přímé odpovědnosti vedoucích pracovníků za řízení a vedení podřízených pracovníků k vykonávání sjednané práce, dosahování požadovaného pracovního výkonu a realizaci strategických cílů školy, především dosahování očekávané úrovně vzdělávání a výchovy ve škole (viz Řízení školy č. 10/2013).

Vedoucí pracovníci soustavně usměrňují a podněcují podřízené pracovníky k úspěšnému vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného pracovního výkonu pomocí systematického hodnocení pracovníků, to znamená systematického získávání a poskytování hodnotící informace, zpětné vazby, o skutečné úrovni pracovního výkonu podřízených pracovníků. Tato informace poskytnutá podřízeným pracovníkům umožňuje společně rozhodnout o změně stávající úrovně schopností, motivace, podmínek, výsledků a chování podřízených pracovníků tak, aby bylo dosaženo požadované úrovně schopností, motivace, podmínek, výsledků a chování podřízených pracovníků (viz Řízení školy č. 11/2013). A právě hodnotící rozhovor je vhodným prostředkem předání a projednání zpětné vazby o skutečné úrovni pracovního výkonu podřízených pracovníků.

vede nadřízený s podřízeným v rámci formálního hodnocení pracovního výkonu podřízeného za uplynulé období, zpravidla za uplynulý rok, ovšem podle podmínek a požadavků školy je možné dohodnout i jiné období, například pololetí nebo čtvrtletí, popřípadě je možné spojit hodnotící rozhovor s ukončením určité práce, realizací určitého projektu a podobně. Během hodnotícího rozhovoru nadřízený informuje a projednává s podřízeným dosažení dohodnutých pracovních a rozvojových cílů. Podřízený má možnost vyjádřit se k závěrům hodnocení a součástí hodnocení je vzájemná dohoda o nápravě zjištěných nedostatků a zlepšování výsledků práce a chování podřízeného, včetně rozvoje požadovaných schopností, dosahování žádoucí motivace a vytváření příznivých podmínek k vykonávání sjednané práce a dosahování požadovaného pracovního výkonu.

Formální hodnocení pracovního výkonu podřízeného za určité období vychází z minulosti, avšak směřuje do budoucnosti. Nadřízený informuje a projednává s podřízeným Nadřízený se společně s podřízeným snaží určit, co se stalo, proč k tomu došlo a jak postupovat dál, což je předpoklad úspěšného řešení případných nedostatků pracovního výkonu podřízeného v uplynulém období, stejně jako využití možných příležitostí ke zlepšení pracovního výkonu podřízeného pracovníka v období následujícím.

Smysluplná realizace hodnotícího rozhovoru vyžaduje podřízeného ze strany nadřízeného v průběhu určeného období. Nadřízený musí soustavně shromažďovat, vyhodnocovat a zaznamenávat podstatné hodnotící informace o skutečné úrovni schopností, motivace, podmínek, výsledků a chování podřízeného. Kvalitní podklady zahrnující dílčí hodnocení podřízeného v průběhu určeného období umožňují realizovat hodnotící rozhovor a eliminují nejasnosti a nedorozumění mezi nadřízeným a podřízeným. Příkladem nezvládnutí části hodnotícího rozhovoru ze strany nadřízeného v důsledku nepřipravenosti a nedostatku relevantních informací budiž následující ukázka:

Nadřízený:

Podřízený:

Nadřízený:

Podřízený:

Nadřízený:

Podřízený:

Nadřízený:

Podřízený:

Nadřízený:

Úspěšné řešení jakéhokoliv problému pracovního výkonu podřízeného, včetně zjištěných pozdních příchodů, vyžaduje ze strany nadřízeného odpovídající přípravu, zejména o pochybení ze strany podřízeného, například z docházkového systému, provedené kontroly a podobně. Teprve na základě takových informací je možné, aby nadřízený spolu s podřízeným určili příčiny problému a rozhodli o krocích vedoucích k řešení problému. V případě prokazatelně zjištěných pozdních příchodů je na nadřízeném, aby se podřízeného zeptal, z jakého důvodu chodí v poslední době opakovaně pozdě do práce a jak hodlá postupovat dál. Je důležité, aby si podřízený sám uvědomil příčiny a závažnost uvedeného problému a pokusil se vyjádřit vlastní představu o možnostech řešení problému.

Změny v dopravě, starost o děti, to jsou lidsky pochopitelné příčiny možných pozdních příchodů, které je možné po vzájemné dohodě a rovněž s ohledem na podmínky a požadavky zaměstnavatele účinně řešit, například dočasnou úpravou pracovní doby podřízeného. Přitom nadřízený (za součinnosti podřízeného) musí vytvořit podmínky pro úspěšné řešení problému a podřízený (za součinnosti nadřízeného) musí realizovat kroky vedoucí k řešení problému. Nadřízený následně hodnotí realizaci a výsledek řešení problému, získává a poskytuje podřízenému odpovídající zpětnou vazbu. Důležité je, aby vyřešení problému bylo nadřízeného a podřízeného. Současně je nutné si uvědomit, že prevencí podobných problémů je otevřená komunikace mezi nadřízeným a podřízeným.

Přirozenou součástí hodnotícího rozhovoru je projednání pozitivních i negativních aspektů pracovního výkonu podřízeného v uplynulém období. Hodnotící rozhovor obvykle začínáme uznáním Dosažené úspěchy nebývají náhodou, ale zásluhou. Musíme otevřeně a srozumitelně ocenit pozitivní výsledky podřízeného, vyvolat a upevnit v něm pocit významnosti, odpovědnosti a sounáležitosti s vykonávanou prací. Chválit podřízeného můžeme i veřejně, například během pracovní porady, ale jen v odůvodněných případech. Odůvodněná pochvala, podložená skutečnými výsledky, nevyvolává nežádoucí reakce spolupracovníků, ale naopak, stimuluje ostatní k podobným výkonům.

Před případnou kritikou si nejprve zjistíme a ověříme skutečné důvody pochybení podřízeného. Nejdříve si musíme ujasnit, za jakých okolností k pochybení došlo, a potom můžeme vyvozovat nějaké závěry. Důsledně kritizujeme a postihujeme chyby z nedbalosti. V případě chyb z neschopnosti nebo nevědomosti je dobré si uvědomit, že problém většinou není pouze na straně podřízeného, ale rovněž na straně nadřízeného, který je odpovědný za výběr a hodnocení podřízených. Kritika, na rozdíl od pochvaly, má být vždy Nikdy také nekritizujeme osobu podřízeného, ale jeho pracovní výkon. Zásadně se přitom vyvarujeme osobních invektiv, ironických poznámek nebo nevybíravých výrazů.

Cílené projednání pozitiv i negativ pracovního výkonu v uplynulém období je podmínkou úspěšného řízení podřízených k dosažení požadovaného pracovního výkonu v následujícím období. Stejně důležité je eliminovat chyby, kterých se nadřízení dopouštějí při hodnocení pracovního výkonu podřízených, především musíme eliminovat používání subjektivních kritérií hodnocení, využívání jen průměrných stupňů hodnocení, sklon k přílišné shovívavosti nebo přísnosti hodnocení, stejně jako tendenci hodnotit na základě výrazných pozitiv nebo negativ. Dodržování uvedených zásad vedení hodnotícího rozhovoru vytváří předpoklady k tomu, aby se hodnotící rozhovor stal účinným nástrojem usměrňování a podněcování podřízených k dosažení požadovaného pracovního výkonu a očekávaných cílů školy.