Manažerské dovednosti

V minulé části Manažerského desatera jsme se zabývali řízením pracovního výkonu. Kapitolu jsme uzavřeli tím, že hodnotitel sdělí výsledky hodnocení hodnocenému. Ale pozor! Tím to ještě nekončí, protože s výsledky hodnocení se dá – a vlastně musí, jak často zdůrazňuje Česká školní inspekce – pracovat.

Jak důležité je mít dobrou síť kontaktů, abyste dosáhli svých cílů? Na stupnici od jedné do pěti většina manažerů odpoví na tuto otázku čtyřkou nebo pětkou. Všichni souhlasí s tím, že vztahy jsou klíčové: značná část vašeho úspěchu bude záviset na lidech, které znáte, a na vztazích, které jste si vytvořili. Díky nim budete mít přístup k informacím, a tudíž příležitost učit se, budete mít strategický přehled o nových příležitostech, iniciativách a trendech ve vašem oboru, najdete lidi, jejichž dovednosti a know-how potřebujete ve svém týmu. V rámci sítě můžete navázat oboustranně prospěšnou spolupráci nebo vám někdo pomůže i mimo vaši organizaci, budete moci budovat vaši profesní pověst, rozšiřovat svůj vliv a získávat podporu pro vaše projekty od lidí, které sami možná ani neznáte, ale oni znají vaši práci, a tím se budete moci dostat k příležitostem, které posunou vaši kariéru vpřed. Nebo z nich jednoduše můžete čerpat energii, podporu a inspiraci pro vaši práci.

Existují čtyři rozdílné typy manažerů. Podívejte se na obrázek: jeden typ má v porovnání s ostatními zdaleka nejhorší výkon a jeden dosahuje pozoruhodně lepších výsledků než zbylé tři. Který typ jste vy? Autoři výzkumu Jaime Roca a Sari Wilde, badatelé v oblasti lidských zdrojů ve společnosti Gartner Human Resources Research and Advisory s centrálou v USA, stát Connecticut, provedli rozsáhlé šetření. Výsledky publikovali v knize s příznačným podtitulem „Proč někteří vedoucí vychovávají výjimečné talenty – a jiní ne?“ V následujícím textu se pokusíme dát na tuto otázku odpověď.

Manažerské desatero se přiblížilo ke své polovině. Máme za sebou části o funkci ředitele ZUŠ, jeho stylech vedení a dotkli jsme se i manažerských funkcí, konkrétně plánování a rozhodování. V dnešním díle se podíváme na řízení pracovního výkonu, tedy jak probíhá ideální postup při zadávání, zkoumání i hodnocení práce jednotlivých pracovníků.

Navazujeme na předchozí čísla Speciálu pro školní jídelny, kde jsme vám nabídli informace týkající se dotazníkového šetření odboru školství Krajského úřadu Pardubického kraje - úvodník, kompilaci dotazníkového šetření a první skupinu otázek.

Umíte stanovit cíle a pro jejich naplnění vytvořit plán. Jenže – co když je cílů více? A nevíte – ať už z důvodu nedostatku času, nebo třeba financí – pro který se rozhodnout… Pak nastupuje rozhodování, o kterém bude dnešní část manažerského desatera.

A jsme na konci abecedy! Jejím prostřednictvím jsme si společně připomněli manažerské termíny, které svými činnostmi jako ředitelé základních uměleckých škol naplňujete. V poslední části seriálu dodáme poslední čtyři písmena abecedy, a tedy i čtyři termíny, které jsou ve vaší praxi využitelné.

Koncept T-dovedností nebo výraz T-profesionál (anglicky T-shaped person) je metaforou odkazující na tvar písmene T, z něhož vyplývají dvě dimenze: hloubka a zároveň šířka znalostí. T-shaped jedinec má hluboké odborné znalosti v jednom konkrétním oboru (hlavní svislá čára „T“) a zároveň má znalosti a schopnosti v mnoha jiných oblastech (horizontální část „T“). Tento model znamená, že daný jedinec je expertem na určitou problematiku, ale zároveň je schopen spolupracovat a komunikovat s odborníky z různých disciplín. T-shaped profesionálové jsou schopni řešit komplexní problémy a inovovat tím, že kombinují svoje hluboké znalosti s různými dovednostmi a perspektivami a dokáží vytvářet fungující mezioborové týmy. To pak vede k silnější, efektivnější a inovativnější organizaci.

Škola se mírně rozšířila a bylo možné přijmout novou administrativní sílu, nastoupila mladá, příjemná a kvalifikovaná žena. Na začátku se všichni dohodli, že náplň práce konkretizují později, až bude jasné, které úkoly převezme a co bude nejvhodnější pro ni i školu. Začala tedy pracovat. Ukázala se jako velmi schopná, výkonná a ochotná a postupně se vžilo rčení „to by mohla udělat Monča“. Po pár měsících lítala Monča doslova sem a tam a nevěděla, kdo všechno ji úkoluje, komu se vlastně zodpovídá a co vlastně všechno dělá.

V minulém čísle Speciálu pro školní jídelny jsme vás informovali o tom, že odbor školství Krajského úřadu Pardubického kraje dotazníkovým šetřením před časem oslovil manažery stopadesáti příspěvkových organizací vykonávajících činnost samostatného školského zařízení působících v systému školního stravování v rámci České republiky. Důvodem oslovení bylo zjištění stavu managementu v těchto specifických organizacích.

Posouváme se! V dnešní části manažerské abecedy si představíme další čtyři písmena, R, Ř, S, Š, dojde tedy i na háčky – a možná právě ony překvapí...

Máme za sebou první dvě části manažerského seriálu. Podrobně jsme popsali vaše role lídra, manažera a vykonavatele i pozici kompetentního pracovníka a věnovali jsme se i stylům vedení. Dnes se zaměříme na stanovení cílů základní umělecké školy a propojíme je s plány.

A jsme na konci abecedy! Jejím prostřednictvím jsme si společně připomněli manažerské termíny, které svými činnostmi jako ředitelky mateřských škol naplňujete. V poslední části seriálu dodáme poslední čtyři písmena abecedy, a tedy i čtyři termíny, které jsou ve vaší praxi využitelné.

Ředitel základní umělecké školy je ředitel jako každý jiný, s obrovskou odpovědností za chod své zušky. Přesto někdy slýcháme názor, že to má tak nějak jednodušší, protože to není ta „povinná“ škola, že je to vlastně zábava, a vůbec... Pojďme se v našem seriálu podívat na ředitele základní umělecké školy trochu hlouběji a v deseti článcích popsat jeho činnosti. A kde jinde začít než u něho samého. Takže – kdo je vlastně ředitel ZUŠ?

První čtvrtletí roku 2023 je za námi, čas utíká, a i my se posunujeme v manažerské abecedě. Máme za sebou prvních osm písmen a nyní se podíváme na čtyři další a vymezíme si interní komunikaci, zájmeno já jako kouzlo odstranění konfliktů, dále zmíníme krizi, a nakonec si povíme o lídrovství.

Abeceda – nejen manažerská – začíná písmenem A. V první části našeho seriálu jsme zvládli nejen A (analýza), ale také B (brainstorming/brainwriting), C (cíl nebo raději cesta) a D (důvěra). Dnes se zastavíme u dalších čtyř písmen abecedy a popíšeme si další nástroje využitelné v praxi ředitelů základních uměleckých škol.

Abeceda – nejen manažerská, začíná písmenem A. V první části našeho seriálu jsme zvládli nejen A (analýza), ale také B (brainstorming/brainwriting), C (cíl nebo raději cesta) a D (důvěra). Dnes se zastavíme u dalších čtyř písmen abecedy a popíšeme si další nástroje využitelné v praxi ředitelky mateřské školy.

Ředitelka mateřské školy JE manažerka! Kolikrát jste toto slýchaly a věřím, že jste na označení byly náležitě hrdé. I když jste možná říkaly: „Jsme přece hlavně učitelky, chceme pracovat s dětmi...“ Jenže, ředitelská funkce je opravdu posunem jiným než čistě pedagogickým směrem. Teď se navíc do popředí dostává termín pedagogický lídr, tedy pro mateřské školy spíše pedagogická lídryně (opravdu toto slovo existuje – minulé volby to ukázaly – i v ženském rodě). „To, že může toto slovo působit neobvykle, je (zatím) dáno jeho malou frekvencí. Pokud bude lídryň přibývat a frekvence slova stoupne, nikoho již výraz lídryně nepřekvapí (podobné rozpaky budilo kdysi slovo ministryně).“ Takové vysvětlení nabízí Ústav pro jazyk český Akademie věd České republiky.

Nálada vedoucího pracovníka má přímý a zásadní dopad na emoce lidí kolem něho – v dobrém i špatném. Náladový šéf na pracovišti šíří stísněnou atmosféru, která sotvakomu prospívá; pozitivní a emocionálně konzistentní vedoucí naopak dokáže uklidnit a povzbudit své spolupracovníky i ve vypjatých situacích. Emoce putují od nadřízeného jako proud po elektrickém vedení a rychle a nezadržitelně se šíří celou organizací – nálada šéfa je doslova nakažlivá. Proto musí vedoucí tolik věnovat pozornost dopadu své nálady a svých emocionálních projevů na podřízené. Jeho emoce jsou jiskra, která buďto zapaluje oheň úspěchu, nebo za sebou nechává krajinu popela.

V minulých článcích našeho motivačního seriálu jsme se společně zabývali jednotlivými motivačními typy a jejich individuálními potřebami. Ve stejném duchu jsme upozorňovali na jednotlivé motivační kotvy, které signalizují potřebné pracovní směřování. Ale zkušení vědí, že je třeba mít i obecné nastavení motivačního působení, především z důvodu spravedlivých podmínek pro všechny pracovníky. Dnešní článek se tedy bude věnovat obecnému motivačnímu programu, ale rozhodně se nezříká individuálního motivačního přístupu.