Pozor na manažery v jednom kole

Když se zeptáte manažerů, který zdroj jim v práci chybí nejvíce, odpovědí vám ve většině případů bude, že je to . Neustále se potýkají s náročným rozhodováním, snižováním nákladů, vymýšlením nových kreativních řešení a zvyšováním tempa a výkonnosti oproti konkurenci. Když je ale budete chvíli s odstupem pozorovat, tohle je, co nejspíše uvidíte: spěchají ze schůzky na schůzku, hasí požár za požárem, neustále kontrolují svůj e-mail a za den vyřizují desítky telefonických hovorů. Stručně řečeno, budete pozorovat ohromující sled nikdy nekončících úkolů, které sotvakdy dopřejí člověku čas na oddech a vlastní reflexi.

Není pochyb o tom, že vysocí manažeři jsou pod obrovským tlakem na výkon a mají stále co dělat, i když jsou v práci i 12 hodin denně. Ale faktem je, že skutečně jen málo manažerů využívá svůj čas efektivně. Sami jsou přesvědčeni, že se zabývají naléhavými, neodkladnými záležitostmi, ale ve skutečnosti jen pracně roztáčejí běhací kolotoč, aniž by se pohnuli z místa. Pro takový způsob neproduktivní zaneprázdněnosti existuje termín active nonaction – aktivní neakčnost – a pro management organizací představuje tento fenomén značné riziko.

Výzkumní pracovníci Heike Bruch (profesorka leadershipu na St. Gallen University ve Švýcarsku) a Sumantra Ghoshal (vyučující strategického a mezinárodního managementu na London Business School) vyhodnocovali v rámci desetiletého výzkumu chování vysoce zaneprázdněných manažerů v desítce korporací, např. Sony, LG Electronics nebo Lufthansa. Konkrétně v posledně jmenované letecké společnosti pozorovali a zpovídali přes 200 manažerů, úhrnem zapojených do 130 vnitropodnikových inovačních projektů. Jejich zjištění by vás mělo vyděsit: plných 90 % manažerů promarňovalo svůj čas ve všech druzích neefektivních činností. Nebo obráceně, jen 10 % manažerů trávilo svůj čas cílevědomým, smysluplným a reflektivním způsobem. Ve svém příspěvku v renomovaném časopise Harvard Business Review z února 2002 se autoři snažili určit, kteří manažeři skutečně posouvají organizaci dopředu a kteří pouze vypadají zaneprázdněně anebo si jen stěžují, že jsou v jednom kole. Přezkoumat charakteristiky těchto manažerů se vyplatí, abyste sami mohli usměrňovat efektivitu managementu u vás ve škole – a možná i svou vlastní.

Úkolem manažerů v organizacích je, aby se věci hýbaly z místa. Běžné, každodenní činnosti však obvykle fungují samy o sobě a nevyžadují přílišné zapojení vedoucích pracovníků. Naopak, jejich hlavním úkolem je, aby se organizace rozvíjela nad rámec těchto rutinních postupů, průběžně je inovovala a tím se posouvala vpřed. Na základě mnohaletého pozorování a objektivního vyhodnocování skutečného přínosu manažerů pro organizaci dospěli odborníci k závěru, že opravdu efektivní manažeři (ti, kteří zvládají obtížné a někdy i zdánlivě nemožné úkoly) vykazují vždy kombinaci dvou klíčových znaků: zaměření a energie.

I když jak zaměření, tak energie představují samy o sobě pozitivní charakteristiky, jedna bez druhé nestačí k zajištění efektivních procesů v práci manažera. Zaměření bez energie ústí do apatie, až vyhoření. Energie bez zaměření se rozptýlí do bezúčelnosti nebo – ve své ničivější formě – vede k řadě selhání. Vynesení obou charakteristik do matice nabízí užitečný rámec pro diagnostiku příčin neproduktivního jednání a naopak – umožňuje nám proniknout k podstatě účelného pracovního výkonu manažerů. Tato matice identifikuje čtyři typy manažerského přístupu: odpojení, otálení, rozptýlení a kýženou účelnost.

Dříve než se podíváme na každý typ podrobněji, měli bychom si uvědomit, že toto chování má své vnitřní i vnější příčiny. Někteří lidé mají energetičnost vrozenou, jiní jsou od přírody více sebereflektivní. Je však důležité nepřehlížet organizační kontext tohoto chování. Jsou podniky, kde se všechno řeší na poslední chvíli, v jiných přistupují necitlivě či pohrdavě k jakékoli iniciativě pracovníků a tím srážejí jejich angažovanost. Změna chování lidí v organizaci není možná bez proměny organizační kultury.

Ze všech manažerů zahrnutých do výzkumu zhruba 30 % trpělo nízkou úrovní jak energie, tak zaměření. I když svědomitě prováděli rutinní úkoly – účastnili se porad, psali reporty, telefonovali atd. –, nedařilo se jim přebírat iniciativu, zvyšovat úroveň výkonnosti nebo přispívat ke společné strategii. Otálení může mít řadu důvodů. Někteří manažeři váhali tak dlouho, až se příležitost uzavřela. Lidé často prokrastinují, když se cítí nejistí (stále, ale marně čekají, že se vyjeví nové informace, jež jim pomohou ke správnému rozhodnutí) nebo pokud mají strach z neúspěchu (představa selhání je doslova paralyzuje). Často se jedná o tzv. naučenou bezmocnost – kdysi ve svém životě zažili negativní důsledky za svoji aktivitu a nyní přenášejí tuto zkušenost i do své práce: bojí se, že se jejich snaha obrátí proti nim. Jsou přesvědčeni, že nemají žádnou kontrolu nad událostmi, a proto na sebe radši neupozorňují a nedělají nic – což v konečném důsledku oslabuje výkon jejich i organizace.

Odpojení manažeři bývali často nervově vypjatí, sužovaní pocity úzkosti, nejistoty, hněvu, frustrace a odcizení. Nedokázali se s těmito emocemi vypořádat, nechali se zahlcovat problémy a tím, že vykonávali jen nezbytné minimum, situaci ještě více zhoršovali. Tito manažeři také častěji trpěli vyhořením než jejich kolegové.

Odpojení je nezřídka důsledkem organizační kultury. Jeden z manažerů dlouhodobě zažíval nezájem svých kolegů o své nápady, a tak došel k závěru, že by byl pošetilý, kdyby se o cokoli snažil. „Prostě jsem se distancoval, protože jsem věděl, že žádný z mých zlepšovacích návrhů nikdy nedojde k realizaci,“ uvedl při rozhovoru. Ve skutečnosti i nejlepší organizace občas dělají z nadšenců cyniky. Ale zdá se, že praxe v některých firmách důsledně sabotuje jakékoliv záblesky kreativity nebo iniciativy.

Zdaleka největší skupina manažerů, více než 40 %, spadala do kvadrantu rozptýlených: jednalo se o vysoce energické, avšak nesoustředěné pracovníky, pro něž byl typický spíše frenetický pohyb než konstruktivní akce. Úmysly těchto lidí byly dobře míněné, ale když se ocitli pod tlakem, jednali roztržitě, cítili zoufalou potřebu něco udělat – cokoliv, zpravidla bez rozmyšlení. To je činí stejně nebezpečnými, jako je příslovečný slon v porcelánu. Jelikož se nedokázali zastavit a dopřát si čas k reflexi, měli rozptýlení či roztržití manažeři problémy s vývojem strategií a přizpůsobením svého chování novým požadavkům. Navíc, protože roztržití manažeři mají tendenci být krátkozrací, často přeceňovali své síly. Zapojovali se do příliš mnoha projektů, ale nakonec s nimi nestačili udržovat krok a postupně je opouštěli nedokončené.

Roztržitost se u manažerů projevovala více při stresové zátěži. Ale i v období relativního klidu pociťovalo mnoho manažerů potřebu manifestovat horlivou činnost a činit tak na ostatní dojem, kolik práce mají. Tento tlak na výkon může vycházet zevnitř jedince, může být ale navozovaný také organizační kulturou, kde dřívější odchod z práce vyvolává narážky kolegů, popř. kde všichni čekají, až nejdříve odejde ředitel.

Konečně jsme v našem výkladu došli k relativně malé skupině cca 10 % manažerů, kteří jsou vysoce energičtí a současně hluboce zaměření. Tito manažeři nejenže vynakládali větší úsilí než jejich kolegové, ale také častěji dosahovali dlouhodobých cílů. Byli cílevědomější a sebevědomější. Jasná vize v kombinaci se silnou vůlí jim pomáhaly správně se rozhodovat a účelně vynakládat svůj čas. Své osobní cíle si vybírali mnohem pečlivěji než ostatní manažeři a byli vstřícní k novým příležitostem.

K jejich účelnosti významně přispíval také pocit osobní odpovědnosti, tedy přesvědčení, že je organizace potřebuje. „Když všichni chodí kolem problému, já se ho ujmu,“ řekl jeden manažer Lufthansy. „Beru si věci za vlastní a udělám, co je potřeba.“ Dalším důvodem, který zakládal jejich účelnost, bylo efektivní využívání energie. Tito manažeři si byli vědomi hodnoty času a důkladně si ho plánovali. Například k vyřizování e-mailů a telefonátů si vyčlenili jen konkrétní omezený úsek pracovního dne. Jeden z manažerů přicházel do práce před ostatními, aby si v klidu promyslel svůj program pro nadcházející den. „I v nejrušnějších dnech si najdu chvíli se zastavit, roztřídit své povinnosti a zamyslet se, čeho vlastně chci dosáhnout. Pak se soustředím jen na to nejdůležitější.“

Účelní manažeři dále věděli, jak obnovovat své vnitřní zdroje pozitivní energie a snižovat stres. Někteří se zabývali sportem nebo chodili do posilovny. Jiní sdíleli své obavy, frustrace a myšlenky s kolegou nebo přítelem. A další se věnovali svým zálibám, třeba zahradničení.

Snad největší rozdíl mezi účelnými manažery a ostatními skupinami však byl ve způsobu, jakým přistupovali k práci. Manažeři v předchozích třech kvadrantech se obecně cítili být svázáni vnějšími silami: nadřízenými, kolegy, výší rozpočtu, popisem práce apod. Tyto faktory je omezovaly v rozhodování, co je a není proveditelné. Odborníci to popsali jako způsob práce zvenčí dovnitř. Účelní manažeři dělali přesný opak: nejdříve se rozhodovali, čeho je potřeba dosáhnout, a pak se věnovali řízení zdrojů, budování sítí a rozšiřování vlivu tak, aby nakonec splnili své cíle. Silná vůle nenechat ostatní lidi a podmínky v organizaci omezovat jejich agendu se ve výzkumu ukázala jako nejjemnější, ale nejdůležitější odlišnost účelných manažerů oproti ostatním. Tato rozhodnost umožňovala účelným manažerům ovlivňovat vnější prostředí a rozšiřovat svou svobodu jednání. Řídili očekávání svých nadřízených, hledali cesty k potřebným zdrojům, rozvíjeli vztahy s vlivnými lidmi a budovali si specifické kompetence k rozšíření svého záběru. Díky tomu mohli vsadit na dlouhodobé cíle a neustoupit z vytyčené cesty.

Ve světle těchto výzkumných zjištění dává smysl obrátit pozornost k sobě samému a odpovědět si upřímně na několik otázek: