Změnu je třeba řídit, jinak nemá moc šancí na úspěch

Principiálně z pohledu řízení systémové změny mezi nimi velké rozdíly nevidím. Ať jde o korporaci, nebo o vzdělávací systém, vždy je třeba přístup upravit tak, aby zahrnoval specifika konkrétního ekosystému, jehož změnu řídíte. Ve školství nyní usilujeme o kurikulární reformu, která chce změnit ekosystém celého vzdělávání, a ten má své specifické charakteristiky, ale princip řízení změny zůstává stejný.

Je to jeho složitost. Jde o obsáhlý a obrovský ekosystém, který je z každé strany provázaný. Změna má mnoho účastníků, je v něm obrovský počet různých motivací, které by, pokud má změna uspět, měly směřovat k jedné vizi. V takovém ekosystému to bez kvalitní vize, která osloví stakeholdery a ukáže jim, že to, čeho chceme změnou dosáhnout, je dobré a že to přinese společné dobro, jednoduše nejde. V korporaci nebo ve firmě jsou motivy jiné a to je z pohledu samotného řízení změny jediný zásadní rozdíl. Principiální postup, kterým je třeba projít, od vize, přes strategii, přes „leading coalition“, komunikační strategii a potom po delegování změny, tedy vyhledání „agentů“ změny a práci s nimi, aby oni sami myšlenku dál šířili a vytvářeli ostrovy pozitivní deviace, které se budou dál navzájem ovlivňovat a obohacovat. Když toho dosáhnete, máte základ pro úspěšnou implementaci změny. Je to jedno, v jakém prostředí chce změnu uskutečnit, ale musíte brát v úvahu jeho kulturu, jeho strukturu, jeho motivy a samozřejmě jeho stakeholdery a jejich motivaci.

… já bych spíš řekl, že jsou na začátku.

Myslím si, že v Česku ani na Slovensku stále nemáme úplně dobře popsané, z čeho vycházíme a kam se chceme dostat, což znamená, že nemáme nastavenou strategii. Možná už máme představu, co by nové kurikulum mělo obsahovat, a je za tím hodně práce. Ale z pohledu implementace, přemýšlení o tom, jak nové kurikulum dostat do terénu a jak přitom změnit mindset těch, kteří jím budou dotčeni, aby ho přijali, jsme teprve na začátku.

Nebylo to uděláno tak, jak to vyžaduje systémové řízení změny.

Je třeba je využívat k ovlivnění ostatních, aby přijali novou vizi. Když se to nedělá systémově, ztratíte energii z rychlých vítězství (pozn. red. – v teorii změny využití reálných příkladů dobré praxe, které pomáhají získat důvěru ostatních) a neovlivníte ostatní části systému. Každý pozitivní výstup by se měl komunikovat, aby se okolo nich mohli sbírat další a další, kteří chtějí být součástí úspěchu.

Proto je tak důležitá vize, která spojuje, nerozděluje. Není to jednoduché, ale na příkladech reforem školství v takových zemích, jako je Wales nebo Estonsko, je vidět, že to možné je.

Že se nepřipravovala podle ověřených postupů pro řízení změny, což znamená stanovení vize, vytvoření strategie, ustavení „leading coalition“, komunikační strategie a potom hledání dalších lidí v terénu, kteří změnu podpoří a kteří už udělají další práci. To se nestalo, takže kurikulární reforma začíná mít obsah, začíná vznikat implementační část, ale chybí představa, jak změnit mindset ekosystému, aby připravovanou změnu přijal. Obsah, implementaci a řízení změny je třeba uvažovat paralelně, jinak se to nepodaří.

Čím víc se na přípravě podílejí, tím je šance na úspěch vyšší, to je smysl participativního přístupu. Máte tu fantastické školy a skvělé specialisty – pokud má mít reforma šanci na úspěch, je třeba je pustit k přípravě. Musí to ale být organizované, řízení změny musí mít jasného „ownera“, který bude viditelný, bude mít charisma, aby mohl změnu komunikovat, ale zároveň bude mít také formální moc a ponese odpovědnost.

Opravdu je to politické rozhodnutí, není to rozhodnutí na základě zkušeností, vědomostí a dat z celého světa? Dnes máme k dispozici neuvěřitelné množství informací o změnách kurikula v jiných zemích. Asi bychom se měli přiklonit k tomu, co je úspěšné jinde.

To si nemyslím, možná to platí pro jednotlivce, ale pokud má škola opravdu zájem na tom, aby vzdělávání dětí někam směřovalo, bude se inspirovat od úspěšných. Přitom je podstatné mít na mysli, že dítě, které dnes nastupuje do školy, se na trh práce dostane za dvacet let. Musíme se dívat na celé toto období a uvědomovat si, že co vidíme dnes, už vlastně neplatí, jen jsme si toho nevšimli.

V historii je takových příkladů mnoho, ani nemusíme jít nijak daleko. Pracoval jsem v oblasti informačních technologií, kde se za čtyři roky změní všechno. V takovém oboru opravdu potřebujete vědět, co jsou generické dovednosti, tedy vaše jádro. Co je nad tím, to mají být jen , které umožní získávat nové informace a pracovat s nimi. Mluvím o takových kompetencích, jako je logika nebo kreativita. Když vidíte, jak rychle se všechno kolem vás mění, není až tak těžké dojít k tomuto závěru. Nevíme, co bude za pět let, ale zhruba víme, jaké bude člověk za pět let potřebovat, aby mohl žít šťastný a spokojený život. Z toho jsme vyšli před 16 lety, když jsme začali budovat IT průmysl v Košicích. To je kdesi na východě Slovenska, hutnické město, kdy v té době žilo asi 800 IT specialistů. Potřebovali jsme více lidí a abychom toho dosáhli, sedli jsme si ke stolu s univerzitami a pojmenovali jsme, co jsou generické vědomosti, které IT specialista musí mít. Nebyly to deset a více let staré znalosti, vytipovali jsme generické dovednosti, které musí ovládnout, aby se vše ostatní mohli naučit v praxi, protože už mají základ, na kterém mohou budovat další .

Proto musíme o generických vědomostech a kompetencích mluvit. Potřebujeme vytipovat, co musí zvládnout všechny děti, to ostatní nechme na školách nebo na regionech. Můžeme jim samozřejmě pomoct, ale závazně takové znalosti a dovednosti definovat do kurikula není nejlepší řešení.

Aby byla dobře řízena. Výsledky ze světa ukazují, že projekty, které systémově řízené nejsou, z 80 procent selhávají. Osobně si myslím, že v sociální sféře je to sto procent.