Nenechte se vykolejit

Když děláme práci odpovídající schopnostem, v nichž vynikáme, jsme v ní většinou úspěšnější a máme z ní větší radost, než když pracujeme na úkolech, kde se cítíme nedostateční. Proto je mnohem užitečnější, pokud v práci můžeme uplatňovat své silné stránky. Peter Drucker, zakladatel moderního managementu, to vystihl přesně: „Don’t hire a person for what they can’t do, hire them for what they can do.“¹⁾ To apriori neznamená, že by nás neměly slabé stránky zajímat. Znát slabiny svých zaměstnanců (a své vlastní) je důležité právě proto, abychom jim (a sami sobě) nepřidělovali práci, při níž by se jejich slabé stránky negativně projevily.

Vynikající pracovníci se liší od těch průměrných tím, že se neustále snaží zlepšovat v oblastech, ve kterých jsou již velmi dobří. Zaměřují se na to, co v důsledku svých nadprůměrných, nebo dokonce výjimečných schopností dokážou vykonávat lépe než jiní. Sotvakdy můžeme dosáhnout dobrých výsledků, jestliže se budeme přehnaně orientovat na své nedostatky. Pokud se člověk soustředí jen na to, co by měl vylepšovat, bude to srážet jeho sebevědomí a neustále bude zažívat pocit méněcennosti. Jde spíše o to, zda jsme si svých slabostí vědomi a umíme je řešit nebo se jim vyhnout. Uvědomovat si své slabosti přitom nutně neznamená být slabý. Když umíte své slabé stránky identifikovat a dokážete s nimi pracovat, budete ve skutečnosti silní a schopní.

Právě sem míří poselství knihy Why CEOs Fail (Proč ředitelé selhávají) amerických autorů Davida Dotliche a Petera Caira. S černým přebalem je kniha příslovečnou černou ovcí mezi širokou nabídkou jiných titulů pojednávajících o úspěchu. Zatímco ostatní autoři problematiku slabých stránek člověka zmiňují jen okrajově, ve prospěch pozitivního vyznění a rychle odvádějí pozornost čtenářů k potřebě rozvíjet své přednosti, Dotlich a Cairo věnují slabinám vedoucích pracovníků ucelenou monografii a vytahují slabé stránky nemilosrdně na světlo. Kniha vychází s podtitulem „11 způsobů chování, které vás mohou zarazit (v originále derail – vykolejit²⁾) v postupu na vrchol – a jak je zvládnout“. Úlevné tedy je, že autoři již v názvu knihy signalizují, že pro slabiny ředitelů mají řešení. Současně slibují kategorizaci slabých stránek vedoucích pracovníků z celkem široké škály typických vzorců (mentálních modelů) nežádoucího chování, které vypozorovali u vysoce postavených manažerů světově úspěšných organizací.

Je zřejmé, že těchto 11 charakteristik představuje určitou past, které není jednoduché se vyhnout, a existuje velice pravděpodobné riziko, že do ní spadnete i vy. Autoři uvádějí, že zejména ve stresu a pod tlakem náročných, atypických situací se prakticky u každého leadera projeví nejméně jedna až tři z položek uvedených na jejich seznamu. Ve vedoucí funkci nám nevyhnutelně hrozí těchto 11 „výkolejek“ (v originále derailers), vůči nimž jsme bezbranní – 11 hluboce zakořeněných osobnostních znaků, které následně ovlivňují náš styl řízení a naše chování. Dobrou zprávou ale je, že proti selhání v důsledku těchto zarážek či výkolejek se můžeme účinně bránit, zejména když včas postřehneme, že se blížíme ke kritickému momentu. Kniha proto nabízí pro každou výkolejku jednoduché diagnostické nástroje, které nám umožní uvědomit si vynořující se nebezpečí dlouho dopředu a přijmout taková opatření, abychom svoji dobře rozjetou kariéru nevykolejili.

Je namístě položit si otázku, odkud autoři berou své přesvědčení, že jejich kategorizace je přesná a úplná, a z čeho čerpají sebejistotu, že jsou s to manažerům pomoci. Společně s Ramem Charanem, který napsal ke knize předmluvu, jsou tito autoři zakladatelé a partneři v globální konzultační firmě CDR International³⁾ ve státě Oregon, USA. Autoři čerpají ze svých mnohaletých akademických zkušeností a působení na pozicích firemních koučů a poradců v předních mezinárodních korporacích, kde pracovali se stovkami zaměstnanců na různých stupních manažerských pozic a byli zodpovědní za jejich profesní rozvoj. 11 znaků je shrnutím jejich studia, výzkumu a mnohaletého koučování nejvýše postavených manažerů.

Nyní už vás ale bude určitě zajímat, které vlastnosti jsou na jedenáctipoložkovém soupisu, abyste si mezi nimi mohli najít ty své. Pro přesnost uvádím původní anglické pojmy s překladem do češtiny, kde je to třeba:

Potíž s těmito znaky je, že si je málokdy sami uvědomujeme, zatímco naši podřízení je u nás znají velmi dobře. Obvykle se vyjeví v nějaké náročné, stresové situaci, ale co je stresem pro jednoho člověka, nemusí být pro druhého. Někteří lidé jsou ve stresu z blížících se termínů, zatímco jiní odvádějí nejlepší výkony na poslední chvíli. Důležité je tedy zjistit, jaké situace jsou zdrojem stresu právě pro vás a jsou spouštěčem vašich slabostí.

Dále je třeba si uvědomit, že cílem není snažit se tyto slabosti vymýtit – popravdě to ani není možné. Jsou pevnou součástí vaší osobnosti, byly s vámi od samého začátku, jen možná dosud neměly tak ničivé dopady. Někdy ve vás mohou dřímat roky, než dojde na situaci, která bude katalyzátorem vašich slabých stránek. Do té doby mohou být vaše charakteristiky ze soupisu výše dokonce přijímány kladně, než se otočí proti vám. Skutečným cílem je poznat vaše slabiny, určit, za jakých okolností se aktualizují, a naučit se mít nad nimi kontrolu.

I nejúspěšnější ředitelé se přiznávali ke dvěma až třem položkám ze soupisu, a to často protichůdným. Některé znaky mohou být za určitých okolností vaší předností a za jiných vaší slabinou. Například dokud se arogance nestane výkolejkou, může být leader oceňován pro své sebevědomí. Pouze když toto sebevědomí přesáhne jistou míru, stane se arogance vaší Achillovou patou. Obdobně si možná říkáte: Jak můžu být arogantní a současně se chtít každému zavděčit? Nicméně je to tak, lidská osobnost je komplexní a plná protikladných sil. Navíc různé situace nás vedou k odlišnému chování. Možná se vaše snaha zavděčit projevuje, když jednáte s nadřízenými, ale aroganci popouštíte uzdu v kontaktu s řadovými pracovníky.

Kniha je přehledně strukturována do kapitol, které postupně ozřejmují všech 11 zarážek/výkolejek. Každá kapitola je uvedena jedním nebo několika příběhy senior či top manažerů, jejichž kauzy ve své době hýbaly světem. Přitom se obvykle jednalo o chytré, důvtipné a vysoce zkušené lidi. Na jejich osudech je vysvětlena podstata každé výkolejky.

Například kapitola věnovaná aroganci připomíná smutný konec americké společnosti Enron, která před vyhlášením úpadku v roce 2002 zaměstnávala přes 22 000 lidí a byla jednou z vedoucích světových společností podnikajících v oblasti energetiky. Tehdejší výkonný ředitel Jeffrey Skilling, který se v Enronu vypracoval z pozice konzultanta, nakonec nechvalně proslul svou agresivní strategií růstu firmy a zavedením výboru pro kontrolu výkonnosti (Performance Review Committee), který Skilling popsal jako „nejdůležitější proces, který ve firmě provádíme“. Dvakrát ročně byli zaměstnanci veřejně hodnoceni na stupnici 1–5. Hodnocení bylo údajně založeno na pracovním výkonu a zpětné vazbě od kolegů a nadřízených, ale ve skutečnosti byly nejlepší známky obvykle přiděleny lidem s interními vazbami, kteří přinesli do společnosti peníze. Odměny zaměstnanců se odvozovaly od jejich pořadí. Stupeň 5 byl nejhorší a mělo do něj podle Skillingových pokynů spadat 10 % zaměstnanců. Ti dostali dva týdny na to, aby si našli novou práci, nebo byli vyhozeni.

Autoři knihy na příkladu Jeffa Skillinga ilustrují, jak důležité a náročné zároveň je hlídat si hranici mezi zdravým sebevědomím a přílišným sebevědomím, které přeroste do arogance a zaslepuje schopnost leaderů věřit jiným než vlastním názorům. Po tomto expozé následuje podkapitola, která vám má pomoci uvědomit si, kudy se táhne tenká hranice dané výkolejky, a provést si rychlou autodiagnostiku, zda jste již tuto hranici nepřekročili. Jedná se vždy o sadu výroků s jemnými nuancemi, které však dobře nasvěcují podstatu vašeho problému. Například pro aroganci autoři pokládají tuto sadu otázek:

1.	Jste ochotni bojovat za to, čemu věříte.
	Nejste ochotni vzdát se za žádnou cenu.
2.	O správnosti svého pohledu se rozhodnete až poté, co zvážíte všechny další názory.
	Již jste se rozhodli, aniž byste zhodnotili názory druhých.
3.	Přebíráte odpovědnost, když se ukáže, že vaše strategie či nápad nefungují.
	Hledáte, kdo za to může, když vaše strategie či nápad nefungují.
4.	Přizpůsobujete svůj pohled na věc novým informacím a vývoji.
	Vykládáte skutečnosti tak, aby odpovídaly vašemu pohledu.
5.	Díky svému silnému egu máte výrazný vliv na ostatní.
	Vaše silné ego dominuje ostatním.

Pamatujte, že podstatou arogance je slepá víra ve vlastní názory, takže si možná sami pro sebe ospravedlňujete výsledky tohoto cvičení. Můžete trvat na tom, že jste nad čárou, zatímco ve skutečnosti jste už pod ní. Podívat se na vaši situaci objektivně vám umožní další subkapitola, která přezkoumává symptomy této výkolejky. Zde jsou některé z nich pro odhalení arogance:

V předposlední subkapitole autoři uzavírají téma dobrou zprávou, že jako každá jiná výkolejka i arogance je léčitelná. Předtím než selžete – nebo než selže celá organizace vaším přičiněním –, můžete udělat celou řadu opatření, abyste se takovému konci vyhnuli:

Posledním oddílem každé kapitoly jsou pak motivační příběhy dalších manažerů, kteří upadli do stejných osidel 11 výkolejek jako vy, kteří ale vlastním cílevědomým přičiněním dokázali na poslední chvíli vymanévrovat z krize a zachránili tak sebe i svou organizaci.

Proto také celou knihu uzavírá optimistická kapitola Proč ředitelé uspějí, ve které je opět s velkou naléhavostí zdůrazněno, že jako leadeři nejsme a nemusíme být bezchybní. Musíme ale o svých slabinách vědět, předvídat je a pracovat s nimi. Autoři nám dávají do rukou užitečný, velmi strukturovaný manuál, jak se na cestě za úspěchem neztratit a nedělat stejnou chybu dvakrát.