Zvyšte svoji osobní výkonnost

Mnoho lidí věří, že jsou produktivní, ale ve skutečnosti nejsou. Jedním z důvodů je, že představa osobní výkonnosti je v obecném povědomí nesprávně nebo nepřesně ukotvena.

Za prvé výkonnost automaticky neznamená mít odškrtané seznamy úkolů (tzv. to-do list). Počet splněných „položek“ nijak nevypovídá o tom, jak jste výkonní. Skutečnou známkou produktivity je úkolů, které jste dokončili. Činnosti, které nemají žádný podstatný efekt – i když souvisejí s prací a zdají se být naléhavé – vás nečiní produktivními. Chcete-li zvýšit svoji produktivitu, musíte se zaměřit na několik málo úkolů, které však posouvají věci dál.

Dále produktivita není zaneprázdněnost. Můžete být nejaktivnější osobou ve vaší organizaci, a přitom nebudete dostatečně produktivní. Ve skutečnosti platí mezi zaneprázdněností a produktivitou nepřímá úměra: čím rušnějšía hektičtější je váš den, tím méně produktivní budete. Někteří lidé pracují horečnatě, jsou zapojení v mnoha pracovních skupinách a projektech, berou na sebe práci, která náleží jiným, a mylně věří, že jsou superproduktivní¹⁾. Každý oceňuje ochotného, nápomocného spolupracovníka, ale zaneprázdněnost je první známkou nízkého výkonu. Svolíte-lik zaneprázdněnosti, smířili jste se se svojí neproduktivností. Být svázán s tuctem iniciativ znamená méně se orientovat na to, co je opravdu důležité a co vás činí produktivním. Naopak – být méně zaneprázdněný vám dává možnost na skutečně podstatné věci.

Měřítkem výkonnosti není, kolik hodin jste odpracovali. Někteří lidé přicházejí do práce brzy a zůstávají dlouho. Odvozují svoji výkonnost od výkazu práce. Tito lidé možná chodí do práce (ve smyslu místa), aniž by zde skutečnou práci (výsledky, které něco změní) odvedli. Hodiny, ve kterých neděláte žádnou smysluplnou práci, nejsou produktivním časem. Jediným relevantním způsobem, jakým změříte svou produktivitu, je to, , nikoli to, kde jste během tohoto času byli.

Při produktivitě nejde o počet schůzek, porad, jednání. Všichni se jich účastníme a ve vedoucí roli na ně svoláváme ostatní a řídíme je. Nepochybně existuje řada dobrých důvodů, abyste se se svými spolupracovníky setkávali, avšak mnozí by z nich měli větší prospěch, kdyby byly kratší a zaměřovaly se na . Hodnota schůzky může být zdrojem produktivity, ale příliš velký počet schůzek často naznačuje, že opak je pravdou. Skutečnost, že celý den přebíháte z jedné schůzky na druhou, není žádným důkazem o vaší produktivitě. Nanejvýš to znamená, že pracujete v organizaci, ve které se cení zaneprázdněnost.

A konečně: produktivita neznamená věčně hasit požáry (pokud nejste hasič). Setrvávat v reaktivním režimu a čekat, až se vynoří problémy, abyste se s nimi mohli vypořádat, nemá s produktivitou žádnou spojitost. Pokud se domníváte, že vytváříte hodnotu tím, že řešíte nekonečné problémy a čelíte výzvám, které zas a znovu přináší každý nový den, jen sotva můžete sami sebe považovat za produktivní. Příliš často se zaměřujeme na následky, aniž bychom se účinně vypořádali s jejich příčinou. V manažerské roli může být nepochybně příjemné, když nás ostatní vidí a oceňují, jak jsme problémy opět bravurně zvládli, ale skutečná produktivita by měla pramenit z práce, kdy se postaráte, abyste .

Vaše produktivita je vyjádřena významem, reálným dopadem toho, , nikoli množstvím investovaného času a jak jste byli během této doby zaneprázdněni. Bylo to, na čem jste po určitou dobu pracovali, důležité? Vidíte , když srovnáte začáteka konec svého pracovního dne?

Velká část vaší manažerské práce, která vás činí skutečně produktivními, není naléhavá. Jsou to častěji úkoly, které vyžadují vaši plnou pozornost, soustředění a proaktivitu. Jsou to projekty nebo iniciativy, které obvykle nehoří. Je na vás, jak si je uspořádáte na svém seznamu a které úkoly upřednostníte. Být produktivní je , které budou produkovat a mít na celou vaši organizaci. Toto rozhodnutí vyžaduje, abyste zúžili seznam úkolů, abyste si uvolnili kapacitu pro to, co je skutečně důležité. To předpokládá, abyste byli méně zaneprázdněni, abyste se zbavili pocitu, že musíte být u všeho, co se ve vaší organizaci děje, a abyste zvážili nutnost schůzek zapsaných ve vašem diáři. Musíte se vzdát pocitu odpovědnosti za řešení problémů, které náleží vašim kolegům, a zvyku hasit požáry na plný úvazek. Začněte dělat práci, která vám jako manažerům skutečně náleží,a maximalizujte tak svoji produktivitu.

Jak se rozhodnout, , když se na vás hrnou projekty a úkoly ze všech stran? Soustřeďte se na následující otázky, která vám mohou pomoci lépe se rozhodnout, co dělat se svým časem, a tím dosáhnout nebývalé produktivity. Prosévejte jimi vaše projekty a zlepšete jak vaše volby, tak celkové výsledky.

V první řadě se ptejte, jaký je dopad (konkrétní přínos) úkolu nebo projektu, který zvažujete. Když se zamyslíte nad svými dlouhodobými cíli a výsledky, kterých se snažíte dosáhnout, jaký efekt by tento projekt nebo pracovní úkol přinesl? Jedním z důvodů, proč lidé nemívají pocit, že je jejich práce smysluplná a účelná, je skutečnost, že si vybírají své pracovní úkoly špatně. Nedokáží propojit investovaný čas a úsilí s reálným dopadem, který chtěli, aby jejich práce měla. Čím více se ve své práci soustředíte na dopad, o který se snažíte, tím více spokojeni budete se svou prací a sami se sebou.

Projekty a úkoly s dlouhodobou hodnotou jsou téměř jistě lepším využitím vašeho zaměření a času než ty s krátkodobým nebo omezeným přínosem. Reagovat bezprostředně na nápor každodenních drobných úkolů vám může dát větší pocit kontroly či jistoty nad tím, co se ve vaší organizaci děje. Ale projekt, v němž pokládáte základní kámen vaší dlouhodobé strategie, slibuje, že bude mít větší hodnotu. Máme tendenci se vyhýbat projektům a úkolům orientovaným na vzdálenější budoucnost, protože od nás vyžadují více tvůrčí práce než administrativní úkoly, pro které stačí vynaložit jen malé úsilí. Ale právě v nich spočívá role manažera. Proto by vůdčí otázkou mělo být: Jaké projekty nebo úkoly

Práce na některých úkolech vzdálenější (abstraktnější) povahy přináší často jen velmi malou bezprostřední hodnotu, ale slibuje významné zúročení v budoucnosti. Je lákavé odsunout tyto položky níže na našem seznamu ve prospěch operativních činností, protože neexistuje žádná bezprostřední negativní konsekvence za to, že se jim nyní vyhýbáte. Existují však důsledky toho, že se tyto projekty v budoucnu neuskuteční. Když je riziko, že promarníte potenciální budoucí hodnotu, vysoké, nebo když zítra hrozí kritické následky, že jste dnes nepřijali příslušná opatření, jak se postavíte k tomuto úkolu? Co byste měli , co sice nepřinese výsledek okamžitě, ale

Na tomto místě se znovu vyplatí zopakovat výše uvedené zásady, že klíčové pro rozhodování o prioritách za účelem maximalizace vaší produktivity jsou . Existuje reálné napětí mezi tím, co je naléhavé, a tím, co je důležité. Čelíme mu denně v naší práci. Tradičním nástrojem řešení tohoto konfliktu, o němž čtenáři již pravděpodobně slyšeli, je tzv. Eisenhowerův princip²⁾, metoda řízení času a určování priorit úkolů v rámci sebeorganizování rozhodovací práce manažera. Pomáhá vytřídit denní úkoly na podstatné a nepodstatné pomocí dělení podle důležitosti a naléhavosti: výsledkem je mřížka sestávající ze čtyř kvadrantů podle čtyř možných kombinací. Stephen Covey použil tuto matici při formulování , aby zdůraznil, že práce v kvadrantu „důležité – nenaléhavé“ by měla být v centru našeho zaměření. V praxi (vrcholového) manažera je však obvykle více úkolů spadajících do této kombinace – a jakmile je všechno důležité, musíme si .

Existují úkoly, které skýtají šance jen v časově omezeném okamžiku. Pokud je neuděláte teď, promarníte příležitost nebo budete čelit negativním důsledkům v budoucnosti. Potom nezbývá než porovnat úkoly podle míry příležitostia negativních konsekvencí. Avšak i v těchto případech se nejedná o jediné kritérium. Znovu vezměte do úvahy: Zahrnuje tento naléhavý úkol také značnou míru dopadu? Je zdrojem dlouhodobé nebo budoucí hodnoty? Hodně z toho, co se v našem světě poháněném technologiemi zdá být urgentní, , jen na nás dopadá příliš rychle.

Jiným hlediskem pro výběr, čemu se budete ve svém (produktivním) čase věnovat, je okolnost, kdy je dokončení vašeho úkolu podmínkou toho, aby jiní členové vašeho týmu mohli pokračovat ve své práci a splnit své vlastní termíny. Pokud by pozdržení vašich pracovních úkolů poškodilo , musíte jim dát prioritu. Avšak pokud je to možné, snažte se podobným pastím vyhýbat.

Další otázka, kterou si máte položit, než se zavážete k určité práci, je tato: Pokud jste osoba, která jediná může vytvořit jedinečnou hodnotu vyplývající z dokončení daného úkolu, pak je to vaše práce. Ale věřte, že pro mnoho úkolů na vašem seznamu nejste tvůrcem primární hodnoty vy. Ve skutečnosti by tuto práci měl zastat někdo jiný, protože může snáze dosáhnout většího přínosu. Nebo by ji měl udělat kolega, protože tento úkol spadá do náplně jeho práce. V tomto případě pravděpodobně děláte práci za druhé jen proto, že jste si to zdůvodnili tím, že ji vykonáte dříve a snáze, než byste ji podřízenému pracovníkovi vysvětlili. Anebo klamete sami sebe, když máte pocit, že nikdo nemůže tuto práci udělat tak dobře jako vy. Pokud nejste tvůrcem primární hodnoty, dejte práci jejímu právoplatnému majiteli. Tím, že rozdáváte práci, ve které nejste tvůrcem primární hodnoty, osvobodíte se, abyste mohli dělat svou skutečnou práci – práci, díky které můžete vytvořit jedinečnou požadovanou hodnotu pouze vy.

I z takto přísně nastavených pravidel můžete udělat výjimky. Někteří lidé budou potřebovat s dokončením úkolů vaši pomoc. Záleží vám na nich a vztah s nimi je pro vás natolik důležitý, že jejich žádost o pomoc neodmítnete. Právě tehdy si uvědomíme, jak jsou vztahy drahé – vyžadují čas, pozornost a péči. Proto i úkol, který by neprošel výše uvedenými filtry, přesto skončí v horní části vašeho seznamu, protože hodnota vztahu s kolegou je pro vás cennější než jiné aspekty.

Konečně je tu ještě jedno kritérium. Tato zásada vyžaduje, abyste umožnili svému budoucímu já rozhodnout, co budete dělat se svým časem nyní. Při zpětném pohledu z budoucnosti na přítomný okamžik se ptejte sami sebe, , abyste udělali teď. Tato budoucnost se k vám řítí teď, a rozhodnutí, která nyní učiníte, vás buď v příštím čase uspokojí, nebo jich budete litovat. Rozhodujte moudře!

Pokud chcete být vysoce produktivní, začnete tím, že se správně rozhodnete o tom, co uděláte se svým časema energií. Tento text vás vyzývá zaměřit se na to, co je nejdůležitější. Pokud jste odhodláni stát se opravdu produktivními, nyní je ten správný okamžik, abyste si sestavili pracovní plán podle skutečných priorit. Ale nenechávejte to na začátek týdne. Sednout si a začít plánovat svůj týden v pondělí ráno je špatná strategie. Hrozí příliš vysoké riziko, že vás okolnosti natlačí do reaktivního režimu. A pokud začnete plánovat v úterý, tak jste ztratili nejen předchozí den, ale celý týden.