Komplikované komunikační situace při vedení lidí

Definování komplikované komunikační situace a její náročnosti je hodně subjektivní, protože záleží ve značné míře na osobním nastavení aktérů komunikace, jejich aktuálních pocitech, naladění, motivaci apod. (Medlíková, 2012). Schopnost zvládat takové situace pomáhá vedoucímu pracovníkovi v řízení lidských zdrojů, umožňuje mu dobře identifikovat případné problémy, včas a otevřeně je řešit a přispět tak k lepšímu fungování pracovníků, jejich rozvoji a tím i k rozvoji celé společnosti. Řízení lidských zdrojů zahrnuje vše, co se týká člověka v pracovním procesu.

Tuto oblast můžeme rozdělit do tří částí. Jedná se o činnosti související se získáváním pracovníků (tj. analýza pracovního místa, přijímání, definování adaptačního procesu), dále o oblast využívání lidských zdrojů (tj. motivace pracovníků, jejich rozvoj, hodnocení a odměňování) a o činnosti související s ukončováním pracovního poměru (např. Armstrong, 2002). Ve všech těchto etapách je zásadní dobře fungující komunikace mezi nadřízeným a podřízeným, tj. tím, kdo řídí lidské zdroje, a tím, kdo je v tomto procesu řízen.

Jak už jsem naznačila, na následujících řádcích se budu věnovat dvěma komplikovaným komunikačním situacím, které vedoucí pracovník při vedení lidí zažívá, a to konkrétně kritizování zaměstnance, který má neuspokojivé pracovní výsledky, a komunikaci při ukončování pracovního poměru ze strany zaměstnavatele, tj. propouštění.

Termín kritika je možné chápat různými způsoby, v tomto článku se jedná o negativní zpětnou vazbu a negativní hodnocení pracovního výkonu. Podle Rychtaříkové (2008) patří kritika mezi nejobtížnější komunikační dovednosti. Řada lidí ji vnímá jednoznačně negativně, a to jak ti, kteří jsou kritizováni, tak ti, kteří kritizují. Nicméně je třeba ji akceptovat jako součást života, kterou není možné eliminovat. Je nezbytná, protože bez kritiky bychom se nedozvěděli, co děláme špatně, a nemohli to zlepšit. Zlepšení je právě důležitou pozitivní částí kritiky a zároveň jejím pozitivním cílem. Proto je nutné sdělovat kritiku tak, aby zlepšení skutečně bylo možné. Špatně sdělená kritika totiž může mít silné negativní důsledky na kritizovaného, ztrátu jeho motivace, snížení sebevědomí, narušení vztahů, případně může vést k ukončení pracovního poměru (Rychtaříková, 2008). Uvědomění si toho, kde děláme chybu, je prvním krokem ke změně a správným způsobem sdělená kritika může být jedním z kroků k tomuto uvědomění. Medlíková (2012) rozděluje kritiku na konstruktivní, tj. tu, která vede ke změně, a destruktivní, tj. tu, která má za cíl někomu ublížit. Druhý typ kritiky by se u vedoucího pracovníka při komunikaci s jeho podřízenými neměl nikdy objevit. Nicméně se může stát, že při nezvládnutí komunikačních technik může zamýšlená konstruktivní kritika působit destruktivně a může tak být zaměstnanci interpretována.

Propouštění je další komplikovanou komunikační situací, která má svá specifika a jíž se v případě vedoucích zaměstnanců (především v případě vrcholového managementu) nelze zcela vyhnout. Propouštění zaměstnanců nebývá tak časté jako jejich hodnocení a s ním související kritika. Zároveň je z určitého pohledu i méně náročné než zmíněné kritizování, a to především proto, že se jedná o již definitivní rozhovor a vedoucí zaměstnanec se nadále s tímto podřízeným nebude vídat. Při kritice je obtížný i čas „poté“, kdy je nutné být se zaměstnancem v dalším kontaktu, spolupracovat a vytvářet pozitivní pracovní klima, což může být po komplikovaném rozhovoru a kritice náročnější.

Medlíková (2012) doporučuje při propouštění zaměstnance oznámit záměr propuštění hned na začátku rozhovoru. Považuji toto doporučení za vhodné s ohledem na to, že cílem rozhovoru je ukončení pracovního poměru, a není tedy nijak přínosné, pokud bychom dlouze popisovali různé aspekty negativního chování zaměstnance, nechali ho vyjadřovat se k němu, a přitom již měli jasno, že zaměstnanec bude propuštěn.

Propuštění zaměstnance je zpravidla reakcí na několik předchozích kritických rozhovorů (a vytýkacích dopisů), které nevedly k nápravě. Jedná se tedy o poslední komplikovaný rozhovor, což může vedoucímu pracovníkovi přinášet možná i určitý pocit úlevy, nicméně i tato situace a tento rozhovor je nutné manažersky zvládnout na kvalitní úrovni, k čemuž pomůže respektování zásad, které nyní popíšu.

Při každé komplikované komunikační situaci bychom měli dodržovat určitou strukturu rozhovoru a zároveň respektovat zásady, které nám pomohou komplikovaný rozhovor zvládnout.

Mezi základní zásady patří:

Komplikované rozhovory nikdy nevedeme nahodile, vždy je nutné se na ně připravit, a to jak psychicky, tak i fakticky. Pokud je vedoucí pracovník rozptylován nebo tzv. myšlenkami jinde, není ve vhodném rozpoložení pro komplikovaný rozhovor. Rovněž není optimální snažit se vtlačit komplikované setkání do nějaké časově napnuté situace, na konec pracovní doby zaměstnance (například se slovy „Mohu tě ještě chvíli zdržet?“ apod.).

Základní zásadou úspěšného komplikovaného rozhovoru je vytvoření dostatečného časového prostoru, kvalitní příprava, koncentrace vedoucího pracovníka a prostor, kde nebudeme při rozhovoru rušeni. Doporučuji zvolit například tuto formulaci: „Potřebujeme s tebou mluvit, musíme rozebrat zpětnou vazbu od žáků a výsledky žáků v matematice, hodilo by se ti to v úterý v 15 hodin? Budeme potřebovat zhruba hodinu času.“ Osobně nemám ráda nekonkrétní pozvánky k rozhovoru typu „potřebuji s tebou něco probrat“, které vyvolávají u dotyčného zbytečný stres, protože neví, co ho čeká, neví, na co se má připravit, a celková atmosféra na začátku je pak ještě napjatější, než by mohla být, pokud by byli všichni zúčastnění o tématu a časovém rámci informováni předem.

Z vlastní zkušenosti doporučuji mít připravenou minimálně vodu a pro jistotu i zásobu papírových kapesníků. K psychické připravenosti na rozhovor patří i vnitřní akceptování emocí a utvoření prostoru pro ně. Není možné vyloučit, že kritizovaný či propouštěný zaměstnanec propukne v pláč, a je nutné tuto situaci zvládnout. Při předávání tzv. vytýkacího dopisu (pokud je kritika závažná) či při propouštění zaměstnance patří do přípravy i legislativní opora, tj. vedoucí zaměstnanec musí vědět, na základě jakého paragrafu jedná, co mu z toho plyne za závazky a jaké možnosti mají obě strany. Rozhodně není vhodné listovat před zaměstnancem v zákoníku práce, sepisovat vytýkací dopis či ověřovat zákonné možnosti.

Častou chybou při vedení komplikované komunikace je to, že existuje téma rozhovoru, ale už chybí jeho , není jasné, kam celý rozhovor směřuje. Vedoucí pracovník například ví, že jeho podřízený pracuje nekvalitně, a ví, že si s ním o tom musí promluvit, nemá ale pro sebe jasně stanovený cíl rozhovoru. Ví jen, že je nutné, aby se pracovník zlepšil. To je cíl, který je pro komplikované komunikační situace zcela nedostačující. Má-li vedoucí pracovník úspěšně situaci zvládnout a má-li skutečně nastat zlepšení, musí být cíl rozhovoru naprosto konkrétní, optimálně definovaný podle známé techniky SMART¹⁾.

I když je vedoucí zaměstnanec na rozhovor připravený, má vytvořený dostatečný prostor a zná téma a cíl rozhovoru, je pro jeho úspěch nezbytné zvolit i správné komunikační strategie. Zásadní pro úspěch je použití popisného jazyka a předání konkrétních informací. Informace „musíš se zlepšit“, i když je sdělena ve vhodném prostředí a s dobrou připraveností, ke zlepšení nepovede, protože zaměstnanec konkrétně neví, v čem se má zlepšit a co konkrétně dělá špatně. Vytvoření prostoru pro argumenty druhé strany je také důležitou zásadou, není možné zaměstnanci sdělit náš pohled na věc a nenechat ho vyjádřit se k tomu. Při argumentování zaměstnancem je nutné udržet stále cíl rozhovoru a nenechat se svést k jinému tématu nebo oblasti diskuse, případně k rozhovoru o jiných zaměstnancích apod. Kritizovaný zaměstnanec může využít některé manipulativní techniky ve snaze odklonit rozhovor od své osoby či řešeného tématu, v čemž může být i úspěšný, pokud nemá vedoucí pracovník jasně vydefinovaný cíl rozhovoru a nedrží se ho. Vrácení k původnímu cíli je možné udělat snadno například touto větou: „Chápu, že kolega XY ti neustále blokuje kopírku, zůstaneme ale nyní u tohoto tématu.“ V případě, že se zaměstnanec opětovně snaží odbíhat k jiným tématům, případně se drží určitého svého problému, můžeme si jeho podnět zaznamenat²⁾ a ujistit ho, že se mu budeme věnovat, a znovu ho vrátit k tématu setkání.

Komplikovaný rozhovor je nezbytné ukončit shrnutím, zpravidla písemným. V tomto shrnutí (či zápisu) je prostor uvést téma a cíl rozhovoru, případné argumenty protistrany, především je to prostor pro zapsání toho, na čem se při rozhovoru obě strany dohodly, kdy toho má zaměstnanec dosáhnout, případně kdy se bude výstup kontrolovat. Z vlastní praxe a zkušenosti nepovažuji za dostatečné, pokud se vedoucí pracovník se zaměstnancem dohodne pouze ústně. Ústní dohoda se následně špatně kontroluje a může nastat tzv. situace tvrzení proti tvrzení, kdy zaměstnanec může trvat na tom, že toto dohodnuto nebylo. V případě, že se jedná o zásadní kritiku, může být sepsání zároveň i v souladu se zákoníkem práce vytvořeno jako příloha tzv. vytýkacího dopisu, který je, pokud nedojde k dohodnuté nápravě, podkladem pro budoucí výpověď podle § 52 písm. g) zákoníku práce.

Komplikovaná setkání a situace nejsou asi tím, na co bychom se jako vedoucí pracovníci v práci těšili. Já je ale vnímám i tak, že nás posouvají dále, umožňují nám uvědomit si zásadní věci a učí nás kvalitní a efektivní komunikaci. Pokud se je naučíme dobře zvládat, nebudeme od nich utíkat a naopak si z nich vezmeme to dobré, pomohou nám upevnit i naši roli lídra a zaměstnanci nakonec ocení, že vždy vědí, jak na tom jsou, že se hraje na rovinu a řeší se i to, co není zrovna nejpříjemnější.