Název další části seriálu „Nebojme se managementu“ má tak trochu provokativní název. Proč by to měl být právě vedoucí pracovník, který by se měl starat o to, aby jeho podřízení dobře pracovali? Není to náhodou jejich povinnost? Odpověď je ale trochu nejednoznačná: povinnost podřízených dobře pracovat je naplněním jejich smluvního vztahu, ale když je vedoucí pracovník podpoří, budou pracovat ještě lépe a ušetří to nejen spoustu starostí, ale ještě dodá „lesk a slávu“ pracovišti. Pojďme se tedy podívat na podporu dobré a ještě lepší práce, která se skrývá v motivaci.
Jak zařídit, aby podřízení dobře (a ještě lépe) pracovali?
Mgr.
Irena
Trojanová,
Ph.D.,
Centrum školského managementu, Pedagogická fakulta UK v Praze; ředitelka ZŠ Bohumila Hrabala
O motivaci jsme se už zmiňovali u řízení pracovního výkonu, kdy jsme se dotýkali motivujícího vedení. Motivující vedení představovalo podporu vedoucího pracovníka podřízeným tak, aby mohli naplňovat obsah práce stanovený v dohodě o pracovním výkonu. Nyní si ale rozebereme motivaci trochu podrobněji. Z hlediska psychologie je motivace vnitřní pohnutka, která dotyčného jedince vede k určitému cíli. Tato pohnutka má celkem tři oblasti (neboli dimenze): dimenzi směru, dimenzi intenzity a dimenzi stálosti.
První oblast znamená, že činnost pracovníka se určitým směrem zaměřuje a od jiných ho odvrací (kuchařka se soustředí pouze na přípravu jídla a neřeší nic dalšího), druhá oblast zdůrazňuje úsilí o dosažení stanoveného cíle (nutnost uvařit do určitého času a v dané kvalitě) a třetí představuje skutečnost, že jedinec pokračuje v motivované činnosti stejným směrem a se stejnou intenzitou i v situaci, kdy se setká s různými nezdary (pokud dojde určitá přísada, kuchařka je schopná, ať už jakýmkoliv způsobem, si ji zajistit). Už z vysvětlení těchto tří dimenzí na jednoduchých příkladech vidíte, kdo z vašich podřízených má zmiňovanou vnitřní motivaci a kdo nikoliv. A protože určitě ne všichni pracovníci jsou vnitřně motivovaní, musí vedoucí pracovník použít i své nástroje k dosažení cíle.
Tyto nástroje se označují jako stimulace. Stimulace je vnější působení na člověka, které má vliv na jeho psychiku a následně na změnu motivace. Jinak řečeno, vnějším působením vedoucího pracovníka se upravuje vnitřní motivace podřízeného pracovníka tak, aby směřovala k naplnění potřebné činnosti. Tedy pokud vysvětlíte vedoucí kuchařce, že si v případě chybějící ingredience může poslat pracovnici provozu do nejbližšího obchodu, aby věc koupila, jedná se vlastně o vaši stimulaci. Následně pak nedělá vedoucí kuchařce problém soustředit se na svou hlavní činnost tak, aby bylo jídlo v určeném čase připraveno k servírování. Velmi často je termín stimulace zaměňován s termínem motivace, proto i v textu budeme používat pouze termín motivace. Navíc obě působící pohnutky - jak vnitřní, tak vnější, jsou velmi blízko u sebe a někdy není jasné odlišit, kdy je působení vedoucího pracovníka v souladu s vnitřním založením podřízeného a kdy nikoliv. Jak to vyjádřil jeden z autorů manažerských textů John Adair: „Padesát procent motivace vychází z osoby samotné a dalších padesát procent z prostředí, obzvláště z vedení, se kterým se v tomto prostředí setkává.“
Pojďme se ale nyní podívat na konkrétní možnosti působení vedoucího pracovníka na podřízené tak, aby jejich práce byla dobrá a ještě lepší. Základním východiskem je pyramida potřeb Abrahama Maslowa, který lidské potřeby uspořádal do pěti pater.
V rámci této pyramidy se naplňují postupně potřeby pracovníků od nejnižších pater k nejvyšším. První patro představuje uspokojení základních lidských potřeb: potřebu jídla (čas pracovnic školní jídelny na oběd), potřebu odpočinku (přestávka na vypití dopolední kávy) a třeba i odpovídající hygienický prostor (sprchy, toalety). Některé z těchto věcí už řeší příslušná legislativa, ale jde i o úpravu těchto prostor, příjemné prostředí dokáže pozitivně naladit! Potřeba bezpečí znamená nejen hledisko ochrany zdraví (dodržování předpisů, lékárnička), ale i bezpečí z hlediska pracovních vztahů. Dostat smlouvu na plný úvazek a na dobu neurčitou je pro některé pracovníky téměř nedostižným snem. Sociální potřeby jsou naplněny vzájemným kontaktem pracovníků školní jídelny. Vzhledem k tomu, že práce probíhá v prostoru kuchyně, není s naplňováním této potřeby problém. Spíše může nastat situace, že jedna pracovnice té druhé překáží, případně se nemohou dohodnout, kdo vlastně danou činnost má dělat. Pak je namístě zásah vedoucí kuchařky nebo samotné vedoucí školní jídelny, čím dříve, tím lépe.
Předposlední patro Maslowovy pyramidy naplňují potřeby uznání. Málokdy se zaměstnanec pochválí sám, proto právě toto patro si musí hlídat vedoucí pracovník. A jeho naplňování neznamená jen finanční odměnu, důležitá (a možná i nejdůležitější) je pochvala, zmínka o pracovníkovi před ředitelem školy, zájem o jeho práci - prostě jednoduché a samozřejmé věci, které pro podřízené hodně znamenají. Poslední patro není obvykle metou pro všechny podřízené. Ne každý chce vymýšlet nové receptury, měnit zavedené způsoby. Pokud ale takový pracovník ve školní jídelně je a pro své nápady (pokud jsou reálné) dostane prostor, určitě může školní jídelnu posunout hodně dopředu.
Pokud vedoucí pracovník zná potřeby svých pracovníků a snaží se je průběžně, dle svých možností i možností organizace uspokojovat, je to jistě v pořádku. Zároveň si ale musí uvědomit, že ne všichni pracovníci jsou stejní. Tuto různorodost vyjádřil McGregor ve své teorii X a Y. Pracovníky v ní rozdělil do dvou skupin: první skupina zaměstnanců (označených X) pracuje nerada a práce pro ně představuje nutný zdroj obživy. Druhá skupina zaměstnanců (Y) naopak nachází v práci uspokojení a považuje ji za nedílnou součást života. Pokud se vrátíme k předchozím částem seriálu, je jasné, že zatímco pracovníci X vyžadují autoritativní vedení, pracovníci Y jsou vděčni za samostatnost v rozhodování, a tím mají nárok na demokratické vedení. Z hlediska motivace je pak zřejmé, že u pracovníků skupiny X stačí řešit dolní patra pyramidy potřeb, zatímco pracovníci typu Y se pohybují až v nejvyšším patře a jsou vděční za určitou samostatnost.
A zmiňme ještě jednu důležitou záležitost z hlediska motivace a tou je odměňování. Adamsova teorie spravedlivé odměny poukazuje na skutečnost, že každý pracovník srovnává své úsilí s úsilím ostatních a tak i posuzuje svou odměnu. Odměna pak může být spravedlivá (za stejné pracovní úsilí dostávají všichni stejnou odměnu), nespravedlivá (pracovník obdrží menší odměnu než ostatní) nebo více než spravedlivá (pracovník obdrží za stejnou práci vyšší odměnu než ostatní). Není bez zajímavosti, že jak odměna nespravedlivá, tak odměna více než spravedlivá vedou ke snížení úsilí pracovníků. Pokud tedy vedoucí školní jídelny dává řediteli školy podklady pro finanční odměny, musí velmi pečlivě porovnávat práci svých podřízených a stanovit si určitá hlediska (kritéria), podle kterých bude jejich práci posuzovat. S těmito kritérii pak musí seznámit své podřízené. I když výsledné částky není vhodné (a vlastně ani povolené) sdělovat, konkrétní věci, za co byly odměny uděleny, je nutné sdělit.
Podpora pracovníků, ať už podle jakékoliv teorie, je pro jejich dobrou práci nesmírně důležitá. Všem vedoucím školních jídelen přeji pro tuto činnost hodně elánu, ať je vaše motivace směřovaná dobrým směrem, je intenzivní a hlavně stálá! A kdyby se objevily překážky, nezapomeňte si otevřít další číslo Speciálu pro školní jídelny, kde všechny konflikty vyřešíme!