V minulém článku ze série „Nebojme se managementu“ jsem se věnovala stylům vedení. Zmínila jsem tři základní styly: autoritativní, demokratický a liberální. Přitom jsem zdůraznila skutečnost, že každý z nich má v určité situaci své opodstatnění. Dnes chci na toto sdělení navázat a rozepsat se o hodnocení pracovníků. U pracovníka, který vykonává svou práci špatně, zřejmě uplatníte, a zcela oprávněně, autoritativní styl. Naopak u schopného a samostatného člověka si dovolíte styl liberální. Ale jak vlastně poznáte, jaký je daný pracovník? Proto je nutné znát jeho práci a tu srovnávat s danými normami - a jsme u hodnocení pracovníků.
Jak hodnotit podřízené?
Mgr.
Irena
Trojanová,
Ph. D.,
Centrum školského managementu, Pedagogická fakulta UK v Praze; ředitelka ZŠ Bohumila Hrabala
Hodnocení pracovníků má souvislost s dalšími činnostmi. Předchází mu kontrolování, což je pouhé zjištění daného stavu. Tedy například zkontrolujete, zda kuchařka použila určitou přísadu do připravovaného jídla. Použití ale ještě neznamená správnost postupu - množství dané přísady musíte srovnat s recepturou. A jsme u hodnocení, které představuje porovnání skutečnosti s předem danými kritérii. Na první pohled se zdá, že u hodnocení můžeme zůstat, a řada vedoucích školních jídelen to tak dělá a zdá se to v pořádku. Ale já se zeptám: Ví kuchařka, že má danou přísadu do jídla přidat? Má k dispozici příslušnou recepturu, nebo vaří podle svých představ? A dali jste jí najevo, že musí něco dodržovat? Pokud tyto věci děláte, jste tam, kde máte být - pak už nejen hodnotíte, ale řídíte pracovní výkon. Řízení pracovního výkonu se skládá ze čtyř navazujících oblastí: dohody o pracovním výkonu, motivujícího vedení, sledování a hodnocení pracovního výkonu a poskytování zpětné vazby.
Dohoda o pracovním výkonu představuje dokumenty, ve kterých je vymezena činnost vašich podřízených. Základem je pracovní smlouva, jejíž nedílnou součástí je pracovní náplň. Mnohdy je pracovní náplň uložena v ředitelně školy a vy ani nemáte představu, co je v ní napsáno. Doporučuji jednotlivé náplně projít a aktualizovat, ředitel nemůže znát konkrétní činnost na jednotlivých pozicích. Podívejte se proto, zda je činnost přesně vymezena. A věřte, že to není jen „práce pro práci“, protože pracovní náplň je dokument, o který se opíráte v případě, že chcete vytknout porušení pracovní kázně. Co není písemně stanoveno, pracovník nemusí vykonávat. Dalšími písemnostmi jsou různá poučení a směrnice školy, doporučuji mít je od pracovnic vždy podepsané. Zkušenosti, a to nejen mé, dokazují, že termín „prokazatelné seznámení“ není pouhým právnickým obratem. Pokud má pracovník přesně vymezen obsah práce, je na čase se zamyslet, jak ho ve správném naplňování podpořit. Personální literatura tento krok označuje jako motivující vedení. Motivující vedení obsahuje jak položky materiální, tak různou nemateriální podporu. Mezi první oblast patří dobré vybavení (různé stroje a pomůcky usnadňující práci) nebo kvalitní potraviny.
Druhá oblast obsahuje váš zájem o práci podřízených, pomoc při obtížnější práci nebo pochvalu při dobrém výsledku. Ale motivující vedení představuje i věci, které běžně děláte: správnou organizaci práce, efektivní využití pracovní doby, přiřazení pracovníků k určitým úkolům podle jejich kvalit... Je to prostě vaše činnost vedoucího pracovníka směřující k co nejlepším výkonům. Pokud jste podřízeným správně nastavili jejich práci a vytváříte jim co nejlepší podmínky, můžete začít jejich pracovní výkon sledovat a hodnotit. Pro sledování pracovního výkonu lze použít více nástrojů, v praxi vedoucích školních jídelen se nejčastěji jedná o pozorování. Pozorování spočívá ve sledování pracovníků při práci a následném srovnávání s předem stanovenými kritérii - tím se dostáváme už k vlastnímu hodnocení.
Kromě pozorování stojí za zmínku ještě analýza dokumentů, např. vyhodnocení návrhu jídelního lístku, který hodnotíte s použitím kritérií uvedených ve spotřebním koši a finančními možnosti. Reálný je ještě třetí nástroj, kterým je popis události, kdy pracovník popisuje činnost, kterou chce vykonávat. Ale co vlastně uvedenými nástroji hodnotíme? Pracovní výkon jako takový obsahuje tři oblasti: pracovní výsledky, pracovní chování a motivaci.
Pracovní výsledek představuje konečný produkt činnosti pracovníka, v případě kuchařky to bude uvařené jídlo. U pracovnic provozu to může být příprava potravin nebo úklid. Pracovní chování obsahuje především dodržování pravidel, tedy včasný příchod na pracoviště, nošení předepsaných pracovních oděvů, dodržování bezpečnostních norem. Pokud vaši podřízení tato pravidla nedodržují, je namístě přísné autoritativní vedení, popř. zvážení přísnějšího opatření, protože se jedná, jak bylo zmíněno dříve, o porušení dohody o pracovním výkonu.
Poslední oblastí pracovního výkonu je motivace, oblast, která je velmi individuální. Představuje nadstandardní činnost pracovníka, jako je například návrh určité akce (vánoční svačina pro rodiče), netradiční činnosti (sestavení jídelníčků podle receptur různých zemí) nebo třeba pomoc při akcích školy (pomoc s prodejem na velikonočním jarmarku). Činnosti, které tato oblast pracovního výkonu obsahuje, jsou většinou velmi obecně popsány ve vnitřním platovém předpisu jako „mimořádné činnosti“. Při sledování pracovního výkonu je vhodné se zaměřit na jeho všechny tři oblasti, tedy na pracovní výsledky, pracovní chování i motivaci a ze všech vyvozovat patřičné důsledky, ať už pozitivní, nebo negativní. A právě výsledky a jejich sdělování jsou obsahem poslední části řízení pracovního výkonu - a tou je zpětná vazba.
Poskytování zpětné vazby má určitá pravidla, tím základním je „chválit přede všemi a kritizovat v soukromí“. Někteří pracovníci ale veřejnou pochvalu nemají rádi, radím proto zvážit, zda jim spíše neublížíte, když poukážete před ostatními na jejich klady. Hodnocení sdělujete nejčastěji formou rozhovoru, který se skládá ze tří částí: přípravy (alespoň v duchu si připravte, co všechno chcete pracovníkovi sdělit), vlastního rozhovoru a vaší vlastní reflexe. Při pohovoru zajistěte nerušené prostředí a dostatek času, nechte prostor i pracovníkovi, aby se mohl vyjádřit. Snažte se i u průměrného pracovníka najít určité klady, možná je to jen jeho nejistota, ze které vyplývají jeho špatné výsledky, a vaše pochvala bude prvním krokem k jejímu překonání. Nezapomeňte zdůraznit vyvozené závěry, tedy zda pracovník obdrží odměnu, nebo ho pošlete na potřebné vzdělávání, popř. zda předáte vytýkací dopis nebo mu změníte pracovní náplň. V případě negativních důsledků zajistěte u rozhovoru dalšího nadřízeného, ideálně samotného ředitele školy. Po skončení rozhovoru si udělejte vlastní vyhodnocení vedení rozhovoru a zamyslete se nad tím, zda jste dosáhli požadovaného výsledky (sdělili jste, co jste potřebovali), zda rozhovor probíhal podle všech zásad a v dobré atmosféře (dodržení předepsaného scénáře a nedocházelo k emočním výbuchům) a zda jste byli spokojeni i vy osobně.
Pokud jste si na všechny tři otázky odpověděli kladně, pak jste naplnili všechna tři patra Pyramidy spokojenosti Jiřího Plamínka a můžete být na sebe opravdu pyšní!
Ač řízení pracovního výkonu vypadá na první pohled složitě, z vlastní ředitelské praxe i z příběhů dalších vedoucích pracovníků včetně vedoucích školních jídelen vím, že celý proces, tedy dohodu o pracovním výkonu, motivující vedení, jeho sledování a hodnocení i poskytování zpětné vazby v podstatě úspěšně děláte. Přeji vám tedy do této činnosti hodně elánu a těším se na setkání u další části našeho seriálu, která bude věnována motivaci vašich podřízených.