Aby všechno klapalo

Z hlediska psychologie je . Tato pohnutka má celkem tři oblasti neboli dimenze: dimenzi směru, dimenzi intenzity a dimenzi stálosti. První oblast znamená, že činnost pracovníka se určitým směrem zaměřuje a od jiných ho odvrací (vychovatelka se soustředí pouze na práci s dětmi a neřeší nic dalšího), druhá oblast zdůrazňuje úsilí o dosažení stanoveného cíle (nutnost naplnit školní vzdělávací program) a třetí představuje skutečnost, že jedinec pokračuje v motivované činnosti stejným směrem a se stejnou intenzitou i v situaci, kdy se setká s různými nezdary (pokud dojde třeba k nekázni žáků, je vychovatelka schopná jejich chování usměrnit a v práci pokračovat).

Už z vysvětlení těchto tří dimenzí na jednoduchých příkladech vidíte, kdo z vašich podřízených má zmiňovanou vnitřní motivaci a kdo nikoliv. A protože určitě ne všichni pracovníci jsou vnitřně motivovaní, musí vedoucí pracovník použít i své nástroje k dosažení cíle. Tyto nástroje se označují jako stimulace. , které má vliv na jeho psychiku a následně na změnu motivace. Jinak řečeno, vnějším působením vedoucího pracovníka se upravuje vnitřní motivace podřízeného pracovníka tak, aby směřovala k naplnění potřebné činnosti. Tedy pokud vysvětlíte vychovatelce, co dělat v případě nekázně dětí nebo jí sama ukážete, jak na to, jedná se vlastně o vaši stimulaci. Velmi často je termín stimulace zaměňován s termínem motivace, proto i v textu budeme používat pouze termín motivace. Navíc obě působící pohnutky, jak vnitřní, tak vnější, jsou velmi blízko u sebe a někdy není snadné odlišit, kdy je působení vedoucího pracovníka v souladu s vnitřním založením podřízeného a kdy nikoliv. Jak to vyjádřil jeden z autorů manažerských textů John Adair:

Pojďme se ale nyní podívat na konkrétní možnosti působení vedoucího pracovníka na podřízené tak, aby jejich práce byla dobrá a ještě lepší. Základním východiskem je pyramida potřeb Abrahama Maslowa, který uspořádal do pěti pater:

V rámci této pyramidy se naplňují postupně potřeby pracovníků od nejnižších pater k nejvyšším. První patro představuje uspokojení základních lidských potřeb: potřebu jídla (čas vychovatelek na oběd), potřebu odpočinku (přestávka na vypití dopolední kávy mezi poradou a činností s dětmi) a třeba i odpovídající hygienický prostor (sprchy, toalety). Některé z těchto věcí už řeší příslušná legislativa , ale jde i o úpravu těchto prostor, příjemné prostředí dokáže pozitivně naladit! Potřeba bezpečí znamená nejen hledisko ochrany zdraví (dodržování předpisů, lékárnička), ale i bezpečí z hlediska pracovních vztahů. Dostat smlouvu na plný úvazek a na dobu neurčitou je pro některé pracovníky téměř nedostižným snem. Sociální potřeby jsou naplněny vzájemným kontaktem pracovníků školní družiny. To je v rámci běžného provozu obtížné, zkuste proto klást důraz na krátká setkání před nástupem vychovatelek k dětem (pokud zrovna nepropukla chřipková epidemie a vychovatelky nezastupují nepřítomného učitele) nebo na neformální akce po pracovní době. Předposlední patro Maslowovy pyramidy naplňují potřeby uznání. Málokdy se zaměstnanec pochválí sám, proto právě toto patro si musí hlídat vedoucí pracovník. A jeho naplňování neznamená jen finanční odměnu, důležitá, a možná i důležitější, je pochvala, zmínka o pracovníkovi před ředitelem školy, zájem o jeho práci. Prostě jednoduché a samozřejmé věci, které pro podřízené hodně znamenají. Poslední patro není obvykle metou pro všechny podřízené. Ne každý chce vymýšlet nové akce pro žáky, měnit zavedené způsoby. Pokud ale takový pracovník ve školní družině je a pro své nápady (pokud jsou reálné) dostane prostor, určitě může školní družinu posunout hodně dopředu.

Pokud vedoucí pracovník zná potřeby svých pracovníků a snaží se je průběžně, dle svých možností i možností organizace uspokojovat, je to jistě v pořádku. Zároveň si ale musí uvědomit, že ne všichni pracovníci jsou stejní. Tuto různorodost vyjádřil Pracovníky v ní rozdělil do dvou skupin: první skupina zaměstnanců (označených X) pracuje nerada a práce pro ně představuje nutný zdroj obživy. Druhá skupina zaměstnanců (Y) naopak nachází v práci uspokojení a považuje ji za nedílnou součást života. Je jasné, že zatímco pracovníci X vyžadují autoritativní vedení, pracovníci Y jsou vděčni za samostatnost v rozhodování, a tím mají nárok na demokratické vedení. Z hlediska motivace je pak zřejmé, že u pracovníků skupiny X stačí řešit dolní patra pyramidy potřeb, zatímco pracovníci typu Y se pohybují až v nejvyšším patře a jsou vděční za určitou volnost.

A zmiňme ještě jednu důležitou záležitost z hlediska motivace a tou je odměňování. poukazuje na skutečnost, že každý pracovník srovnává své úsilí s úsilím ostatních, a tak i posuzuje svou odměnu. Odměna pak může být spravedlivá (za stejné pracovní úsilí dostávají všichni stejnou odměnu), nespravedlivá (pracovník obdrží menší odměnu než ostatní) nebo více než spravedlivá (pracovník obdrží za stejnou práci vyšší odměnu než ostatní). Není bez zajímavosti, že jak odměna nespravedlivá, tak odměna více než spravedlivá vedou ke snížení úsilí pracovníků. Pokud tedy vedoucí školní družiny dává řediteli školy podklady pro finanční odměny, musí velmi pečlivě porovnávat práci svých podřízených a stanovit si určitá hlediska (kritéria), podle kterých bude jejich práci posuzovat. S těmito kritérii pak musí seznámit své podřízené. A i když výsledné částky není vhodné (a vlastně ani povolené) sdělovat, konkrétní věci, za co byly odměny uděleny, je nutné objasnit.

Podpora pracovníků, ať už podle jakékoliv teorie, je pro jejich dobrou práci nesmírně důležitá. Ale stejně tak i péče o ně. A ač se to nezdá, i péče má svá pravidla. Péči o pracovníky rozdělujeme na péči povinnou, smluvní (ta se podle některých autorů odborné literatury skrývá v péči povinné), a péči dobrovolnou. vychází ze zákoníku práce a obsahuje pracovní podmínky zaměstnanců, odborný rozvoj zaměstnanců, stravování zaměstnanců a zvláštní pracovní podmínky některých zaměstnanců. Mezi pracovní podmínky zaměstnanců patří, kromě očekávané pracovní doby, např. i pracovní prostředí. Možná ani netušíte, že bezpečné pracovní prostředí souvisí třeba s prostorovým a barevným uspořádáním pracoviště, jeho osvětlením i hlukem na pracovišti. Zákoník práce v této oblasti doplňují různé prováděcí předpisy a vůbec není od věci se s nimi seznámit. Ale osobně považuji za lepší variantu využít osobu, která se stará o BOZP ve škole, a požádat ji o zkontrolování vašeho pracoviště v oblasti těchto předpisů.

ve školách souvisí s odborovou organizací, v případě její absence minimálně s fondem kulturních a sociálních potřeb (FKSP). O čerpání FKSP, pokud nejsou ve škole odbory, rozhoduje ředitel školy, ale plán na další rok i přehled čerpání za rok minulý předkládá zaměstnancům. Vše musí být v souladu s vyhláškou. Doporučuji zjistit si návrh na čerpání fondu a případné probrání položek s ředitelem školy.

se to ve školství moc nehemží. Tu najdete spíše u soukromých firem, jsou to různé materiální (přidělení mobilního telefonu), organizační (práce z domova) i další (tři dny na "uzdravení") výhody. Ty sice ve školství většinou nemáme, ale můžeme si vyjít vstříc třeba v době, kdy ve škole nejsou děti či žáci.

Každopádně povinná, smluvní, a případně i dobrovolná péče vytvářejí důležité podmínky pro co nejlepší výkon. Zvláště dobrovolná péče posiluje motivaci zaměstnanců a prohlubuje jejich sounáležitost se školou. Současně se může stát lákadlem pro potenciální zájemce o pracovní místo, což je v současné době nedostatku pracovníků cennou devizou...

Pojďme se ještě podívat na jednu důležitou věc v oblasti pohody na pracoviště, a tou jsou . Ty jsou stejně důležité, neli důležitější než všechny zákonné normy. Kvalitní vztahy znamenají vyslechnout si jiný názor, hovořit o něm, řešit případné konflikty i ochotu pomoci. Pokud tomu tak není a na pracovišti vládnou pomluvy, zesměšňování i jiné útoky, pak se objevují dva termíny: a . Oba znamenají nevhodné chování k danému člověku, jedno od spolupracovníka (mobbing) a jedno od nadřízeného (bossing). Pojďme nejprve k vašemu nadřízenému - pokud máte pocit, že dochází k šikaně od něho směrem k vám, poznáte to následovně: zadávání nesplnitelných úkolů, neustálé kritické hodnocení nebo ponižování před ostatními. Pokud nepomáhá rozhovor a upozornění na nevhodné chování, není jiná než právní cesta - obraťte se na inspektorát práce, případně na policii.

Odchodem ze zaměstnání dáváte najevo, že chování nadřízeného bylo opodstatněné. Nicméně pokud je pro vás odchod jednodušší, nepovažujte to za zbabělost - je to prostě jen jiné řešení a vám se uleví. Dejte si pozor i na kolektiv podřízených, tam by se mohl objevit mobbing. Ten začíná nenápadně, třeba ostatní nenechají pracovnici mluvit, skáčou jí neustále do řeči nebo ji začnou přehlížet. Následují pomluvy šířené i mimo pracoviště, může se objevit i otevřené vyhrožování. Zjišťujte, komunikujte, řešte! Rozhodně nečekejte, co se stane, případné negativní důsledky (odchod pracovnice, zhoršená kvalita práce) půjdou zase za vámi.

Ať už použijete vhodnou stimulaci, která je v souladu s vnitřní motivací podřízených, nebo poskytnete smysluplnou péči, (a ideálně i se spoustou elánu a úsměvem na tváři). Protože pak je samozřejmě snazší řídit jejich pracovní výkon - ale o tom až v dalším díle našeho seriálu. Do té doby přeji i vám laskavou péči od vašeho nadřízeného, a hlavně hodně vlastní motivace pro vedení školní družiny!

ZDROJE