Naučme své zaměstnance přinášet řešení, ne problémy

Vydáno:

Paní PhDr. Ilona Juhásová (hlavní garantka vzdělávací oblasti pro ZUŠ/SUŠ) se ve Speciálu pro ZUŠ č. 4/17 obrací na ředitele škol s dotazem: „Myslíte na sebe, paní ředitelko, pane řediteli?“ Její otázka směřuje k zamyšlení, zda v rámci všech povinností, které na sebe ředitel školy váže, myslí také na své vlastní sebevzdělávání.

 

Naučme své zaměstnance přinášet řešení, ne problémy
Bc.
Eva
Znojemská,
ředitelka ZUŠ Jaroslava Kvapila, Brno
Její úvaha končí výzvou k lídrům škol, aby nezapomínali na svůj vlastní osobnostní růst. Být lídrem totiž není vůbec lehké. Už jenom z toho důvodu, že ředitel obvykle zpracovává více úkolů najednou. Musí udělat svou práci, kterou nelze delegovat na žádného zástupce, zodpovědně a včas, zároveň musí hlídat svěřený zaměstnanecký tým.
Ředitel je celoročně zahlcen všestrannými povinnostmi a někdy to vypadá, že jde o „brouka Pytlíka - práce všeho druhu“. Přičemž nikdo není „Všeználek“, aby byl schopen každý díl pracovního koláče vždy rozdělit zcela efektivně, smysluplně, hospodárně a spravedlivě (nikdo není dokonalý). Na pracovní pozici ředitel školy jsou jmenováni absolventi studia hry na hudební nástroj nebo na tomto postu pracují herci, tanečnice a výtvarníci. Nikdo z nich však nevystudoval odbornost:
lídr organizace!
A ředitel školy by lídrem být měl, protože:
„Lídr dělá správné věci, zatímco manažer dělá věci správně“
(W. Bennis)
.
V roli ředitele se každý musí vypořádat s nejrůznějšími problémy: s vyřešením zatékající školní střechy, s obhájením stížnosti od rodičů, s organizací koncertů, s motivováním pedagogického sboru, s kverulantskou kolegyní, s nekvalitní prací paní účetní, s opozičním postojem odborové organizace apod. Tyto věci ale upířím způsobem vyčerpají člověka natolik, že se ředitel školy nechtěně vzdaluje svému původnímu „studijnímu zaměření“ - lídrovství.
Vedení každé organizace by mělo vytvořit takovou firemní kulturu, kde různé skupiny pracují společně, navzájem se od sebe učí a sdílejí společné pracovní zkušenosti tak, aby se to odrazilo i na kvalitě produkované práce. To je každodenní součástí práce ředitele školy. Ochota vést ostatní lidi je podmíněná dovedností efektivně a smysluplně využívat čas.
Je velmi nesnadné
(ve vedlejší „přidané funkci“ práce stavbyvedoucího, psychologa, vyjednávače, ekonoma, hygienika, soudce, diplomata, finančního kouzelníka, právníka, kouče apod.)
najít čas, chuť a energii na vlastní osobní růst
. Možná by mohla pomoci slova a doporučení někdejší britské premiérky Margaret Thatcherové:
„Naučte své zaměstnance přinášet řešení, ne problémy.“
Nedávno jsem si položila otázku: Jak jsem se za těch skoro deset let, co jsem naposledy studovala management ve školství, změnila já sama? Ona se totiž mezitím změnila doba, zákony, vyhlášky, lidé, požadavky zřizovatelů, učitelé i rodiče. Všechno kolem nás se mění a vyvíjí, a pokud budeme vnímat roli „ředitele školy - šéfa organizace“ jako lídra (vizionáře), musíme si přiznat, že to budeme my, co budou muset umět tyto změny zvládat a umět vidět budoucnost organizace v delším horizontu. Případová studie managementu lidských zdrojů (URBAN, 2014, s. 56) uvádí:
„Spoluúčast při řízení organizačních změn se v rámci ,best practice’ stává jedním z důležitých úkolů managementu lidských zdrojů. Úloha personálních manažerů jako ,agentů změn’ spočívá v tom, že firemním změnám napomáhají, zabezpečují, že skutečně proběhnou, tj., že se promítnou do požadovaných změn v chování pracovníků, a velmi často jejich zavádění i osobně řídí.“
To je mimo jiné důvod, proč jsem v současnosti ve druhém semestru studia managementu. Již dnes mohu hodnotit, že mé rozhodnutí dále studovat bylo správné (jediným minusem je cestování do Prahy, přednášky probíhají o víkendech). Všichni lektoři jsou skvělí a zkušení odborníci a pilní autoři mnoha publikací. Setkávání s těmito lidmi jsou směsí hutného obsahu, lidské zralosti, bohaté názornosti a neobvykle širokého záběru (včetně odborné literatury k prostudování). Velice cenné jsou i oboustranné výměny názorů, kdy tito erudovaní specialisté naslouchají nám (svým studentům), a to mnohdy s údivem, jak teorie v praxi jednotlivých školských zařízení funguje. Je to prostě dobře namíchaný koktejl vědomostí a aplikované teorie, který mi zaručeně nedá ustrnout.
Nechci, aby mé povídání vyznělo jako soubor motivačních pouček k dalšímu sebevzdělávání ředitelů. Přesto každý z nás čas od času potřebuje své schopnosti a vědomosti oživit, případně doplnit. Pokud bychom měli být, jako lídři škol, našim zaměstnancům příkladem, zkusme se neomlouvat, že jsme takové přednášky, kurzy, školení a semináře v minulosti již mnohokrát absolvovali.
Ukažme lidem v našich školách, že stojíme na jejich straně, a to tím, že i po letech ve funkci jsme flexibilní, jsme schopni se sami znovu učit, vyplňujeme čas produktivní a přínosnou činností, protože vlastní aktivitou vyháníme stagnaci.
Výstupem naší sebereflexe může být vyhledání jiných pracovních postupů, objevení nového úhlu pohledu, protože (přiznejme si) kreativitě většinou brání rutina, projevující se u dlouholetých manažerů tím, že mají tendence řešit problémy či provádět určité činnosti stále stejně naučeným způsobem. A přitom stačí tak málo - nebát se přiznat si, že nejsem „Všeználek“. Třeba tím přispějeme k tomu, že lidé kolem nás začnou sami „přinášet řešení, ne problémy“.

Související dokumenty