Každý je originál aneb nebojme se přiznat své nedostatky...

Vydáno:

Řízení jakékoliv organizace, firmy, školy nebo rodiny je vlastně umění, kterému se učíme celý život. Situace je pokaždé jiná, lidé jsou různí a různé jsou také postupy, jak, co a kdy správně dělat. Jediná správná cesta totiž neexistuje.

Každý je originál aneb nebojme se přiznat své nedostatky...
Bc.
Eva
Znojemská,
DiS.
art.
, MBA,
ředitelka ZUŠ J. Kvapila, Brno
Knihy, semináře, vzdělávací kurzy apod. poskytují mnoho nápadů a metod, které lze vyzkoušet, a rozšířit si tak vědomosti o různé úhly pohledu na stejný problém. Přesto bývá cesta obvykle vystlána vlastními pravidly na přežití. Vždyť kolik úspěšných manažerů firem, kteří se otrocky řídili nejzaručenějšími radami o řízení, se přesto dostalo do slepé uličky? Na cestě totiž existuje obrovská spousta správných cest, jak uspět, ale právě tak stejný počet cest, které zaručují neúspěch.
Za léta praxe vím, že my, ředitelé škol, se usilovně snažíme dekódovat tu správnou formuli úspěšnosti při řízení svých kolegyň a kolegů, pedagogů v oblasti umění. Určité zvyklosti nám ale do určité míry tvarují naše „brýle“, jimiž se díváme na své okolí. Tyto brýle tak mají nad námi často až nepřiměřeně velkou moc. Pokud se ale chceme začít dívat na svět jinou optikou (a konat pak jinak než dosud), musíme začít měnit především sebe.
Při řízení druhých je velmi prospěšné optiku zaměřit i směrem dovnitř, na sebe a svůj osobní růst. Výstižně to vyjadřuje S. R. Covey v knize 7 návyků skutečně efektivních lidí aneb Zásady osobního rozvoje, které změní váš život (2006). „Pokoušet se měnit své postoje a chování tak, jak nám radí etika osobnosti, můžeme týdny, měsíce, a dokonce i roky - aniž bychom se byť jen o krok přiblížili spontánní změně, která nastane, když se začneme na věci dívat jinak než dosud.“
Proto bych se chtěla na začátku školního rok podělit o svou osobní zkušenost s určitou proměnou. Čím víc se dozvídám o řízení lidí studiem odborné literatury a čtením světových bestsellerů od neuznávanějších a nejvyhledávanějších autorů knih o managementu, tím víc mě uklidňuje jistá myšlenka - nikdy nebude existovat vědecká formulace, která rozpozná tajemství úspěšně využitého, vědecky ověřeného managementu, podle kterého by se aktivoval vznik úžasně prosperujících firem. Kdyby se takový jednoduchý recept využití manažerských technik někde ve světě objevil, konkurence by na globální úrovni prostě zanikla.
Nedávno jsem dokončila studium v Ústavu práva a právní vědy (MBA) a mimo to, že takové studium doporučuji každému, kdo usiluje o nějaký osobní rozvoj, si odnáším poznání, že jakkoliv umí vědecký a akademický svět rozpitvávat a k dokonalosti sobě vlastní popisovat jednotlivé figurace managementu ve složitých grafech, tabulkách, spletitých vzorcích, poučkách a křivkách, celé je to v konečné fázi pouze o hledání své vlastní cesty. Ať děláme, co děláme, a ať studujeme cokoliv, praxe a kvalita naší osobnosti vždycky zvítězí nad teorií.
S nástupem zralého ředitelského věku si dovoluji tvrdit, že většina z nás se nejvíc učí od svých zkušených kolegů. Učí se od svých vzorů - šéfů jiných škol a organizací. Pokud si ředitel dokáže vybrat správné (chytré) kolegy, od kterých se může učit, určitě si od nich nenávratně vypůjčí i nějaký z jejich úspěšných manažerských postupů či triků. Proaktivnímu manažerovi prožitky jiných otevřou cestu zkušeností a stanou se jejich pomocníkem v myšlení. A proč by také musel každý vedoucí pracovník usilovat objevovat objevené, když může využít poměry v praxi již ověřené? Jestliže však nějaký ředitel bezmyšlenkovitě a slepě uplatňuje tutéž formuli bez ohledu na jinaké okolnosti ve své organizaci, vytvoří kolem sebe spíš manažerské vězení.
Řízení škol a školských zařízení je vlastně něco jako podnikání, ale problém je v tom, že na postech lídrů těchto firem nikdo neučí, jak se má myslet. Absolvováním studií se předpokládá, že můžeme-li zvládnout učivo dějin hudby nebo hry na hudební nástroj, pak budeme jistě i umět efektivně uvažovat a myslet. Všichni ale víme, že studium (na konzervatoři nebo vysoké umělecké škole) nás na praxi v přemýšlení nepřipraví.
Mnozí ředitelé bravurně manažersky zvládají složitou organizaci a logistiku koncertů, soutěží, zaměřují se na práci s novými technologiemi, pomáhají lidem v rozvoji jejich odborných dovedností. Když ale nabídnou svým zaměstnancům prohlubování jiných schopností a dovedností, než které přímo souvisejí s jejich „nástrojem“ (např. komunikační techniky, mentoring, sebeřízení, koučink, marketingové zručnosti), pak zjišťují, že na takové věci si kolegové čas nenajdou. Nedostatek času ale nikdy neznamená nedostatek času, znamená pouze nedostatečně nastavenou prioritu.
Každý vedoucí pracovník si vytváří svou jedinečnou verzi MQ - manažerského kvocientu. Ten je stejně jedinečný jako DNA nebo otisk prstů (J. Owen: Tři pilíře úspěšného manažera, 2008). Vzdělávací program „Management ZUŠ“, který nedávno realizoval NIDV ve všech krajích ČR, nabídl ucelenou skladbu zdokonalování pro lídry škol. Lektor jednoho modulu Jiří Stárek si pokládal otázku, proč byl o toto školení v některých krajích tak malý zájem ze strany ředitelů. Odpovědí by mohla být moje skromná domněnka. Neúčast na vzdělávání může signalizovat něco, co jen málo lidí je ochotno si veřejně připustit a možná i sobě přiznat - že jako ředitel školy nejsem vševědoucí.
Do nového školního roku nám tedy přeji nebát se přiznat své nedostatky, protože, jak je známo, nikdo z nás není dokonalý. Přijetí, úspěch a dobrý vztah se svým okolím potřebuje každý z nás a otevřené přijetí sebe sama zbavuje nejistoty.

Související dokumenty