Ve Skotsku platí od srpna 2013 nové, revidované profesní standardy

Vydáno:

Klíčové principy kariérního systému učitelů v České republice jsou v zásadě zformulovány již několik let. Reálné implementační procesy jsou však komplikované, neakční a jejich výstupy rozporuplné, vlastně dosud neexistují. Zatímco u nás k zavedení standardů v učitelství těžkopádně sbíráme síly i politickou odvahu, o standardu pro ředitele škol ani nemluvím, v zahraničí už dávno fungují jako samozřejmý, efektivní nástroj zvyšování profesionality učitelů a vedoucích pedagogických pracovníků. V tomto příspěvku podám zprávu, jak je nově koncipován standard pro ředitele škol ve Skotsku.

Ve Skotsku platí od srpna 2013 nové, revidované profesní standardy
PhDr.
Jan
Voda
Ph. D.
Centrum školského managementu, Pedagogická fakulta Univerzity Karlovy v Praze; ředitel školy
Standardy pro leadership a management
nahradily dřívější normu z roku 2005. Dokument nyní zahrnuje jak
Standard for Middle Leadership
(standard pro střední management), tak
Standard for Headship
(standard pro ředitele). Tyto standardy jsou součástí celého systému GTC Scotland’s Professional Standards, tj. obsahově navazují na jádrové
Standards for Registration
(standardy pro vstup do učitelské profese) a
Standards for CareerLong Professional Learning
(standardy rozvoje v průběhu profesní dráhy). Standardy pro leadership a management byly vyvinuty na podporu sebehodnocení a profesního růstu vedoucích pracovníků ve školách a zároveň pro ty, kteří se o tyto pozice ucházejí.
V tomto cibulovém modelu profesních standardů se prolíná několik klíčových témat:
Profesní hodnoty a poslání
vycházejí z demokratických principů, jsou jádrem profesionality každého pedagogického pracovníka a v totožném znění jsou zabudovány do všech stupňů profesních standardů.
Učení pro udržitelnost
představuje závazek školy rozvíjet znalosti, dovednosti a postoje nezbytné pro takové rozhodování, které je v souladu s udržitelnou budoucností a spravedlivým uspořádáním světa. Profesionalita učitelů má stát na aktivním postoji k problémům společnosti na lokální i globální úrovni a očekává se, že budou uplatňovat zásady udržitelnosti ve všech oblastech své práce.
Leadership
je uznán jako centrální pro rozvoj kvality ve vzdělávání. Kdokoli z učitelů má mít šanci zapojit se do vedení. Efektivní leadership je založen na principech kolegiality a jeho hlavním smyslem je sloužit potřebám učení žáků a profesního růstu učitelů.
Jednotlivé prvky všech standardů jsou organizovány do vzájemně propojených kategorií, kdy
Profesní hodnoty
(Professional Values) a
Osobní angažovanost
(Personal Commitment) jsou v samém středu. Žádný článek nestojí sám o sobě, všechny jsou neodmyslitelně provázány a v tomto rámci je komplexně rozvíjena profesionalita učitelů.
Pro potřeby Standardů jsou kategorie leadership a management vymezeny následovně:
Leadership
(vedení) je schopnost:
 
rozvíjet vizi změny směřující ke zlepšování učebních výsledků žáků, založenou na sdílených hodnotách a důkladném vyhodnocování důkazů o stávající praxi;
 
mobilizovat, zmocňovat a podporovat ostatní pracovníky při následování vize k dosažení této změny.
Management (týmový a liniový)
spočívá v zavádění a realizaci postupů a systémů potřebných k dosažení této změny.
V rámci této definice jsou potom
úkoly vedení ve škole
rozděleny následovně:
střední management
má vymezené oblasti odpovědností, které mohou zahrnovat řízení školního kurikula, vedení oddělení (předmětové komise), výchovné poradenství, vedení projektů apod. Při této práci se střední manažeři zabývají denní agendou školy, avšak s neustálým zřetelem k
budování kultury vyučování
a učení odpovídající potřebám všech žáků a současně přispívající k rozvoji jejich schopností. Ředitel, ve spolupráci s celou školní komunitou, zakládá, udržuje a zlepšuje kulturu a étos učení, které musí v první řadě zajistit, že každý žák může rozvinout svůj potenciál. Úkolem ředitelů je vytvářet ostatním podmínky efektivního vedení, v němž klíčovou roli hraje všem srozumitelný a obecně přijímaný důraz na sebehodnocení a zlepšování. Ředitel a další pracovníci vedení dále přispívají k upevnění systémového leadershipu na všech úrovních (místní i národní úroveň). To zahrnuje schopnost
spolupráce a podpory
kolegům-ředitelům a dalším orgánům činným ve vzdělávání, ale také schopnost aktivně se angažovat v rozvoji školské politiky napříč profesními skupinami a úřady místní a státní správy.
S
tandardy pro leadership a management
jsou určeny k použití ve spojení s
Rámcem pro vzdělávací leadership
(Framework for Educational Leadership, 2012)1)k podpoře individuálního sebehodnocení a reflexe jako nedílné součásti rozvoje vedení. Osobní rozvoj leaderů je systematicky podporován a rozvíjen nástoji
Profesní zhodnocení a rozvoj
(Professional Review and Development – PRD), zahrnujícími mentoring a koučink, a
Udržování profesní erudice
(Professional Update Processes). Školní leadeři a jejich hodnotitelé mohou využívat tyto nástroje jako mapu, pomocí níž určí, jak daleko jsou se svým profesním učením, jaké jsou jejich silné stránky a v kterých oblastech potřebují do budoucna více podpory a rozvoje. Rámec je organizován do 4 sekcí, které se stupňují od úrovně sebeřízeného učení (self-directed learning) přes aktivity profesního učení na úrovni školy (community level), regionu (local authority level) až po národní úroveň. Všichni uživatelé
Rámce
by měli být s tímto modelem obeznámeni a používat jej jako základ pro plánování profesního rozvoje, a to jak svého, tak kolegů ve vedení, za jejichž podporu odpovídají.
Účel
Standardu pro vedení a řízení má široké spektrum:
 
podpora sebehodnocení a reflexe
vedoucích pracovníků ve školách a učitelů, kteří se na tyto pozice připravují;
 
tvorba vzdělávacích programů
pro začínající i zkušené pracovníky středního managementu;
 
tvorba programů směřujících k dosažení odborného ocenění
či vysokoškolské kvalifikace jako podkladu k dosažení standardu pro ředitele;
 
vytváření rámců pro
posuzování
těchto programů;
 
při
náboru a výběru
vedoucích pracovníků;
 
přispívat k
dialogu o vedení a řízení.
Standard pro vedení a řízení
však nebyl navržen jako měřítko kompetence pedagogických pracovníků, a proto by neměl být za tímto účelem používán. Jeho těžiště spočívá v (sebe)rozvoji.
I. Profesní hodnoty a profesní angažovanost
Profesní hodnoty jsou v jádru Standardu. Jsou výchozím profesionálním závazkem všech učitelů registrovaných ve Skotsku k péči o duševní, etický a sociální růst a blahobyt žáků, neboť edukační zkušenosti našich žáků jsou utvářeny skrze hodnoty a dispozice těch, kteří je vzdělávají, tedy učitelů.
Profesionalita učitelů také znamená klást si zásadní otázky na téma školské politiky a porovnávat s nimi své postoje a názory. Rovněž je nezbytné, aby učitelé tyto hodnoty ve své každodenní praxi reflektovali a zároveň přezkoumávali, zda stále odpovídají potřebám vyvíjející se společnosti a potřebám studentů. Pro učitelskou profesi jsou klíčové následující profesní hodnoty a osobní postoje:
Sociální spravedlnost
 
Přijetí (na lokální i globální úrovni) vzdělávací a sociální hodnoty udržitelnosti, rovnosti a spravedlnosti a uznání práv a odpovědnosti současné i budoucí generace.
 
Závazek k zásadám demokracie a sociální spravedlnosti ve vztahu k věku, zdravotnímu postižení, pohlaví a genderové identitě, rase, etnickému původu, náboženství a víře a sexuální orientaci.
 
Oceňování a respektování sociální, kulturní a ekologické rozmanitosti.
 
Závazek k zapojování studentů do reálných problémů, rozšiřování jejich vzdělávacích zkušeností, zvyšování výsledků a k podpoře učení jako cesty k lepší budoucnosti.
 
Respektování práv všech žáků, jak je uvedeno v Úmluvě Organizace spojených národů o právech dítěte.
Integrita
 
Otevřenost, upřímnost, odvaha a moudrost.
 
Kritické zkoumání osobních a profesních postojů, přesvědčení, předpokladů a profesní praxe.
 
Kritická reflexe provázanosti osobních a profesních postojů a přesvědčení, hodnot a postupů za účelem zlepšování. Pokud je to žádoucí, činí změny v praxi.
Důvěra a respekt
 
Jednat a chovat se způsobem, který rozvíjí klima důvěry a respektu.
 
Poskytování a zajišťování bezpečného prostředí pro všechny žáky; pečující, chápající a soucitný étos.
 
Převzetí závazku motivovat a inspirovat žáky. Uznává jejich sociální a ekonomický kontext, individualitu a specifické vzdělávací potřeby a bere ohled na překážky v učení.
Profesní angažovanost (Professional Commitment)
 
Pracovní kolegialita a zapojení se všemi aspekty odborné praxe do spolupráce se všemi členy vzdělávacích komunit s nadšením, přizpůsobivostí a konstruktivní kritičností.
 
Závazek k celoživotnímu učení a profesnímu rozvoji jako hlavním aspektům profesionality.
II. Vize, profesní znalosti a porozumění a interpersonální dovednosti a schopnosti
Vize
Leader řídí tvorbu a sdílení vizí, étosu a cílů organizace, které
inspirují a motivují žáky, učitelský sbor a všechny členy učící se komunity a její partnery.
Stanovuje vysoká očekávání od každého žáka. Zásadní je závazek všech leaderů k
celoživotnímu učení
, schopnost stát modelem jako „vůdčí učící se“, a tak podporovat ostatní k celoživotnímu učení za účelem zlepšení jejich praxe.
Profesní znalosti a porozumění
Komplexní znalosti a chápání pedagogického myšlení a jeho vývoje potřebné pro úspěšného leadera vzdělávání.
 
Vyučování a učení – leader přistupuje kriticky k poznatkům pedagogického výzkumu a spolupracuje s ostatními při
aplikaci vhodného rozvojového plánu pro zlepšení výsledků žáků.
 
Vzdělávací politika – leader
kriticky uplatňuje své znalosti
výzkumu a vývoje vzdělávací politiky k podpoře rozvoje školy.
 
Sociální a environmentální trendy a rozvoj – leader drží krok se změnami ve společnosti, s rozvojem digitálních technologií, s proměnou životního prostředí a globální komunity,
uplatňuje a rozšiřuje své znalosti
a vyvozuje důsledky pro leadership.
 
Leadership a management – leader si
neustále rozšiřuje své znalosti a vědomosti
o konceptech řízení a vedení v daném kontextu a spolupracuje s ostatními, aby je využil v praxi.
Interpersonální dovednosti a schopnosti
 
Demonstruje sebevědomí a inspiruje a motivuje ostatní – leader neustále
upevňuje své profesní sebevědomí
pravidelným promýšlením své práce prostřednictvím reflexe a kritického tázání. Řídí sebe a ostatní efektivně, kolegiálně. Buduje si a upevňuje svou
důvěryhodnost
tím, že je modelem celoživotního učení, bezúhonnosti, etiky, rozvíjí kulturu důvěry a respektu. Projevuje
spolehlivost a odvahu
při vypořádávání se s kritikou a s konflikty. Leader podporuje rozvoj vůdčích dovedností u druhých, rozvíjí důvěru a respekt mezi kolegy tím, že podporuje příležitosti k vedení ve škole i mimo školu. Povzbuzuje pozitivní
budování vztahů
se studenty, kolegy, rodiči a dalšími partnery.
 
Dělá moudré úsudky a rozhoduje se adekvátně – leader objektivně vyhodnocuje a určuje situace. Snaží se o
pozitivní řešení.
Ví, jak a kdy se rozhodovat na základě faktů a informací, které mu usnadňují úsudek. Je ochotný zapojit se do diskuze a prosazuje konstruktivní způsoby, jak dosáhnout zlepšení. Dává najevo etické užití moci a autority.
 
Efektivně komunikuje – leader každodenně prokazuje svůj pevný závazek vůči vzdělávání a blahu žáků. Je schopný komunikátor napříč školou i širší komunitou a vytváří účelné vztahy. V profesionálním odborném dialogu, při poskytování konstruktivní zpětné vazby a v organizační komunikaci
naslouchá a vyjadřuje srozumitelně své myšlenky a pocity.
K tomu využívá vhodných médií a informační technologie. Je otevřený a poctivý v jednání s ostatními. Citlivě a eticky pracuje s důvěrnými informacemi.
 
Prokazuje politický vhled – leader rozumí dynamice politické moci a vlivu ve vztahu mezi školou a společností a odvozuje z toho důsledky pro činnost jeho organizace.
Rozumí politickému a sociálnímu kontextu
a bere ho do úvahy při řídicí práci.
III. Profesionální činnosti středního managementu a ředitelů škol
Jak ředitelé škol, tak pracovníci na nižších stupních řízení (střední management) mají vymezeny
pět základních oblastí své odborné činnosti.
Ve shodě s vizí a hodnotami školy spolu s ostatními vedoucí pracovník:
 
zakládá, udržuje a zlepšuje
kulturu vlastního hodnocení školy;
 
rozvíjí schopnosti, odbornou kapacitu učitelského sboru
a leadership k podpoře učení;
 
zajišťuje trvale
vysokou kvalitu výuky
pro všechny žáky;
 
buduje a prohlubuje partnerství se žáky, jejich rodinami a relevantními partnery k uspokojení zjištěných potřeb všech žáků;
 
efektivně
přiděluje zdroje
v souladu se strategickými a provozními prioritami.
Každá tato oblast je dále konkretizována v tabulkové části zvlášť pro střední managemet a zvlášť pro ředitele škol a z hlediska rozsahu představuje dominantní obsah dokumentu. Tento oddíl standardu je tabelován do dvou sloupců – jednotlivá kritéria standardu a jejich podrobnější vymezení (indikátory – professional actions). Vzhledem k omezenému prostoru uvádíme vymezení kriterií ukázkově pouze u prvního bodu, u dalších bodů vyjmenujeme pouze samotná kritéria:
1. Vytvořit, udržet a posílit kulturu autoevaluace pro zlepšení školy
1.1 Ředitel stanoví pravidla a postupy na podporu vlastního hodnocení (autoevaluace) na všech úrovních ve škole:
 
stojí příkladem (modelem) v osobním sebehodnocení na základě příslušného profesního standardu a vhodných kritérií;
 
prosazuje otevřený, upřímný a kritický postoj vůči hodnotícím postupům;
 
povzbuzuje a podporuje ostatní, aby kriticky analyzovali a hodnotili svoji vlastní praxi v souvislosti s příslušnými standardy a postupy.
1.2 Ředitel vytváří a používá systémy pro shromažďování informací potřebných pro rozhodování.
1.3 Ředitel zavádí a používá procesy k získávání validních informací od všech zaangažovaných (stakeholders) pro stanovení strategií zlepšování.
1.4 Ředitel spolupracuje s pedagogickým sborem, žáky, rodiči a širší komunitou a profesními sítěmi při určování, přijímání a zavádění priorit pro zlepšení.
1.5 Ředitel rozvíjí systémy pro průběžné sledování a reportování agendy zlepšování školy.
1.6 Ředitel kriticky využívá literární zdroje, výsledky výzkumů a politická doporučení ve vztahu k výše uvedenému.
2. Rozvíjet schopnosti zaměstnanců, odbornou kapacitu a leadership k podpoře kultury učení
2.1 Ředitel se řídí právními předpisy o zaměstananosti, národními a místními dohodami a politikou týkající se zaměstnávání.
2.2 Ředitel prosazuje v praxi spolupráci směřující k podpoře kultury učení v rámci školy i mimo ni.
2.3 Ředitel zavádí a zajišťuje konzistentní užití procesů PRD (Profesní zhodnocení a rozvoj– Professional Review and Development, viz výše) k identifikaci silných stránek a rozvojových potřeb.
2.4 Ředitel zajišťuje systematický přístup k podpoře kultury profesního učení.
2.5 Ředitel buduje systémy ke sledování dopadů profesního učení na kulturu učení.
2.6 Ředitel přispívá k rozvoji leadershipu na jednotlivých úrovních celého vzdělávacího systému (systémový leadership).
2.7 Ředitel kriticky využívá literární zdroje, výsledky výzkumů a politická doporučení ve vztahu k výše uvedenému.
3. Zajištění trvale vysoké kvality vyučování a učení pro všechny žáky
3.1 Ředitel buduje sdílenou vizi k podpoře zlepšení výuky a učení a nastavuje trvale vysoká očekávání pro všechny ze školní komunity.
3.2 Ředitel zajišťuje, že učební plán a plánování jsou plně funkční pro naplnění výchovných a vzdělávacích potřeb všech žáků.
3.3 Ředitel vytváří a udržuje procesy k rozvoji pedagogických strategií napříč školou.
3.4 Ředitel zajišťuje spolupracující procesy k přezkoumání a zlepšení pedagogické praxe.
3.5 Ředitel kriticky využívá literární zdroje, výsledky výzkumů a politická doporučení ve vztahu k výše uvedenému.
4. Budování a prohlubování partnerství s žáky, rodinami a příslušnými partnery s cílem uspokojovat zjištěné potřeby všech žáků
4.1 Ředitel buduje vizi, hodnoty, étos a cíle školy a sděluje je partnerům.
4.2 Ředitel zakotvuje procesy, které zajišťují, že se žáci mohou podílet na plánování a zlepšování jejich vzdělávacích programů.
4.3 Ředitel rozvíjí strategie k podpoře zapojení rodičů.
4.4 Ředitel buduje, udržuje a přezkoumává partnerství s ostatními odborníky a orgány k podpoře učení, výchovy a uspokojování emocionálních potřeb žáků.
4.5 Ředitel kriticky využívá literární zdroje, výsledky výzkumů a politická doporučení ve vztahu k výše uvedenému.
5. Efektivní přidělování zdrojů v souladu s konkrétními strategickými a provozními prioritami
5.1 Ředitel přezkoumává a zlepšuje plánovací procesy k zjišťování priorit a rozhodování o zdrojích.
5.2 Ředitel rozděluje zdroje spravedlivým a nestranným způsobem v souladu s prioritami podpory učení.
5.3 Ředitel garantuje, že jsou vytvořeny a používány systémy ke sledování, vyhodnocování a ke kontrole použití zdrojů.
5.4 Ředitel kriticky využívá literární zdroje, výsledky výzkumů a politická doporučení ve vztahu k výše uvedenému.
ZÁVĚR
Jak je patrné při studiu skotského standardu pro ředitele, důrazy profese školního leadera jsou zde položeny na stanovování vize, starostlivost o výsledky učení a naplnění osobního potenciálu každého žáka, prosazování principů celoživotního učení, trvalého profesního rozvoje učitelů a upevňování kultury sebehodnocení (autoevaluace) školy. Je tedy zřejmé, že práce ředitele školy je ve Skotsku vysoce profesializovaná, se zřetelem k zajišťování skutečně
strategických rozvojových potřeb školy.
Bez zajímavosti není ani jeho deklarované sepětí se školskou politikou a (spolu)odpovědnost za rozvoj celého školského systému. Ředitel je podle tohoto standardu mnohem méně svázán s obstaráváním každodennosti v provozu školy, která je naopak svěřena střednímu managementu, jehož funkce je, na rozdíl od praxe v České republice, daleko více doceněna a je dobře vymezena prostřednictvím samostatného standardu.

ZDROJE
 
GTC Scotland [online]. Edinburgh: Scotlish Charity. [cit. 12. 9. 2013] Dostupné z: http://www.gtcs.org.uk/standards/about-the-standards.aspx
Viz http://www.scotland.gov.uk/Publications/2012/11/7834/10

Související dokumenty

Pracovní situace

Kooperace učitelů ve světle profesního učení
Akreditace vzdělávacích programů v systému DVPP
Vzdělávání koordinátorů EV
Syndrom vyhoření a jeho prevence
Zákon o mimořádném ředitelském volnu a mimořádném vzdělávání distančním způsobem v souvislostech
Má mít pedagog postavení úřední osoby dle trestního zákoníku?
Činnost učitele základní školy v souvislosti se vzděláváním distančním způsobem
Rozvoj pedagogických pracovníků
Nastavení komunikačních toků při komunikaci s rodiči
Nástup do práce - znovu otevření škol v době mimořádných opatření
Jak má postupovat ředitel školy v případě, že učitel odmítne nosit roušku?
Covid-19 jako nemoc z povolání
Přístupnost školního webu podle litery zákona
2022/2023: Činnosti školní jídelny v 1. pololetí školního roku
2022/2023: Plán činnosti výchovného poradce a školního metodika prevence v 1. pololetí školního roku
Pracovněprávní důsledky odsouzení pedagogického pracovníka za trestný čin
Výchovný poradce – metodické vedení učitelů
VP a další poradenští pracovníci
Školská rada - základní údaje
Základní momenty novely zákona o pedagogických pracovnících a novely školského zákona

Poradna

Jmenování ředitele
Míra vzdělávací povinnosti
Pracovní poměr na dobu určitou - 10 měsíců
Přímá vyučovací povinnost
Přespočetné hodiny
Školní klub
Zřizovatel
Výkaz práce
Náhrada mzdy
Povinné předškolní vzdělávání
Úvazek
Změna ředitele v soukromé škole
Přespočetné hodiny u statutárního zástupce ředitele ZUŠ
Výuka Aj
Vzdání se funkce
Úvazek
Úvazek
Podnapilý rodič
Výkon veřejné funkce
Granty