Mentoring, tentokrát optikou ředitele, 7. část - Nástroj komplexní podpory školy

Vydáno: 14 minut čtení

V předchozích dílech tohoto cyklu článků jsme o mentoringu uvažovali z pohledu podpory jednotlivců a malých skupin. Filozofie mentorského přístupu a mentorské postupy však mohou být užitečné i v rámci komplexního systému podpory celé školy. V dnešním, závěrečném díle představíme svou zkušenost, ve které mentoring přispívá k vytváření takového komunikačního prostředí, kde se do popředí přirozeně dostávají témata jako spolupráce, vize, podpora ředitele a užšího vedení, vnitřní motivace, inovace ve výuce, úspěch každého žáka apod. Budeme se zabývat benefity z pohledu vedení školy, hlavními zákonitostmi a nakonec i nezbytnými podmínkami pro úspěšnou realizaci komplexní podpory školy.

Mentoring, tentokrát optikou ředitele
Mgr.
Zdeněk
Dlabola,
ředitel Sekce vzdělávání ve školství, JOB - spolek pro inovace
Kdykoliv se vydáváme na nové území, je užitečné jít část cesty s někým, kdo zná místní prostředí a pomůže nám rychle se zorientovat a vytěžit z nových příležitostí maximum. Chceme-li zavádět inovace, které mají skutečně vejít do praxe a stát se naším každodenním tématem, chceme-li posilovat kulturu školy směrem k vyšším stupňům, může být užitečné, přibereme-li na cestu mentora, který pomáhá strukturovat proces změny, podporuje nás, pomáhá udržet zaměřenou pozornost, nadhled a facilituje diskusi, která není vždy jednoduchá. Pro účely tohoto článku mu říkejme raději
průvodce
, protože v rámci komplexní podpory školy se v některých situacích ocitá v roli mentora a jindy spíše supervizora, kouče, konzultanta či lektora. Ve všech případech však využívá mentorské dovednosti a přístupy založené například na kladení otevřených otázek a poskytování podpůrné a prorůstové zpětné vazby.
Co se děje, když...
Přestože se komplexní podpora školy děje vždy v konkrétním a zcela unikátním kontextu daném nejrůznějšími vnitřními a vnějšími podmínkami, podpora průvodce je z naší zkušenosti kombinována obvykle v několika rovinách. Jedná se o dlouhodobou podporu ředitele, užšího, ale i širšího vedení školy, pečlivě volené a na míru připravované vzdělávání celé sborovny či jejích částí a dále následnou mentorskou podporu jednotlivců či malých skupin zaměřenou především na posilování učitelů lídrů v tématech úzce souvisejících s vizí školy.
Díky spolupráci s průvodcem se zvyšuje potřeba jednotlivců i skupin reflektovat vlastní práci, věnuje se více pozornosti tématům spojeným s podporou učitelů. Začíná se měnit poměr řešení reaktivních a proaktivních potřeb. Využívá se tak více času pro naplňování společného záměru a vize školy a to v konečném důsledku obvykle šetří čas i při řešení aktuálních provozních situací.
Typickým znakem je také postupné zaměření pozornosti na hlavní cíle a smysl všeho dění; průvodce svým působením funguje jako katalyzátor - pomáhá akcelerovat potřebné činnosti, zpřesnit směr, zjednodušovat nepřehledné situace, posiluje vědomí toho, jak spolu jednotlivé činnosti souvisejí a vzájemně se podporují. Proměňuje se tak kultura školy směrem k vyšším stupňům, aktéři postupně daleko více spolupracují, plánují, míří k inovacím.
Pojďme nyní výše popsanou obecnou představu o komplexní podpoře školy konkretizovat. Náš modelový příběh je situován do spádové středně velké městské základní školy. Ze svých jednotlivých zkušeností získaných při komplexní podpoře (mateřských, základních i středních) škol jsme do něj vybrali takové situace, které se nám jeví jako opakující se a typické.
Než to celé začalo
Paní ředitelka Nováková ve škole už delší čas usiluje o změny v pojetí vzdělávání, ale jde to dost pomalu. Ve svém úsilí se cítí osamoceně, cítí, jak moc jí chybí možnost věci sdílet. Už dávno ví, že nechce školu jen řídit, ale spíše vést, že chce lidem kolem sebe poskytovat prostor a vidět je růst. Hodně ji inspiroval několikadílný kurz o metodách aktivního učení, kterými teď hodně žije. Setkala se tam s lidmi, kteří sdíleli svou zkušenost s mentorskou podporou při zavádění inovativních metod do praxe.
Její spolupráce s mentorem-průvodcem začala ještě před koncem školního roku, kdy se sešli na první individuální konzultaci. Byla to příležitost vyjasnit si hodnoty, záměry, cíle. Všimla si, jak mentor pokládá otázky, které ji vedou celým procesem, a zároveň jí neuniklo, že po celou dobu rozhovoru pečuje o zachování bezpečného prostředí, budování důvěry, neslyšela žádné nevyžádané rady. Na konci schůzky měla paní ředitelka Nováková jasno. Prosazovat změny nechce sama, musí pro ně v novém školním roce získat přinejmenším užší vedení školy, ideálně i část týmu.
Startovací balíček
Během podzimu pak proběhly dvě konzultace paní ředitelky s mentorem-průvodcem a došlo k dalšímu zpřesňování záměru. Společně vytvořili plán postupných kroků pro školní rok, které zahrnovaly schůzky s užším vedením školy. V zimních měsících se pak setkávala paní ředitelka, její zástupci, dva vedoucí učitelé a průvodce a hledali společně východiska celého procesu změny. Bylo třeba odpovědět si na otázky: Kam jdeme? Kde jsme? Proč a jak toho chceme dosáhnout? Průvodce podporoval, aby byl proces stavěn na vnitřní motivaci, aby všichni pracovali se svými silnými stránkami, eliminoval potenciální rizika, nabízel zkušenosti z jiných kontextů a situací, které si skupina přetvářela pro své potřeby.
Na konci zimy byla tato fáze zakončena formulací hlavních tezí vize užšího vedení školy s konkrétními kroky a plánem její realizace. Nastal čas oslovit sborovnu a vytvořit základ týmu učitelů, které osloví možnost cíleně pracovat na rozvoji školy.
Když přišla pozvánka, všechny dost překvapilo, že účast na týmu je dobrovolná. Kromě překvapení to vyvolalo i zvědavost. Na první setkání dorazilo (kromě užšího vedení) 12 ze 40 pedagogů. Během březnového odpoledne za pomoci průvodce společně pojmenovávali, s čím jsou ve své práci spokojeni, co se daří, co jsou otázky, které řeší, jaké výzvy před nimi teď leží. Úkolem mentora bylo podporovat sounáležitost, vnitřní motivaci nést větší spoluzodpovědnost za školu, hledat, co by pomohlo posouvat se dál.
Schůzka užšího vedení s mentorem proběhla do června ještě třikrát, stejně jako setkání týmu, který se stále rozrůstal. Ve skupině se postupně profilovali neformální lídři. Začalo se mluvit o potřebách lidí, vizi školy, poslání, cílech a konkrétnějších postupech, jak cílů dosáhnout. Užší vedení s průvodcem vždy reflektovalo předchozí setkání týmu a upřesňovalo kroky na příště. V rámci reflektivního setkání v červnu vytvářeli členové týmu plán vzdělávání a podpory v konkrétních oblastech, které mají vést k naplňování společně formulovaných cílů. První seminář pro celou sborovnu naplánovali hned na přípravný týden. Jeho hlavními tématy budou hledání a získávání odpovědí na otázky: Co má a nemá vliv na vzdělávací výsledky žáků? Jaké jsou nezbytné podmínky pro efektivní učení dětí i učitelů? Čemu v učení věříme a jaká je naše vize školy?
Rozšířený balíček - užší vedení, tým, vzdělávání
Je tu opět září a paní ředitelka Nováková pročítá zpětné vazby z přípravného týdne. V rétorice jejích kolegů se objevila slova jako smysl, cíl, motivace, spolupráce či plán. V loňském školním roce udělali kus práce a letos na ní budou stavět dál. Čekají je nejen další setkávání užšího vedení a schůzky tým upodporované průvodcem, ale navíc série společného vzdělávání pro celou sborovnu reflektující skutečné aktuální potřeby ukotvené v kontextu realizace vize školy. Jsou naplánovány čtyři výběrové semináře. Podmínkou je, že si každý učitel vybere alespoň dva z nich. Jde o témata, která byla představena v rámci semináře v přípravném týdnu a souvisejí s otázkou: Co má a nemá vliv na vzdělávací výsledky žáků? Semináře přinášejí odpovědi na podotázky: Jak podporovat vnitřní motivaci k učení? Jak vytvářet prostředí spolupráce ve výuce? Jak aktivizovat žáky a využívat grafické organizéry a jiné metody aktivního učení? Jak nakládat s hodnocením, aby dětem pomáhalo růst? A nejen to. Někteří členové týmu navíc projevili zájem podílet se na přípravě konkrétních obsahů vzdělávání spolu s průvodcem a tři kolegové si zkusí lektorskou práci.
S pomocí průvodce se postupně daří modelovat jiný styl komunikace a přejímat do ní mentorské postupy, které stavějí na vnitřní motivaci, pomáhají zužitkovat silné stránky a podporují tak v lidech samostatnost, zodpovědnost, posilují spolupráci a potřebu podílet se na rozhodování a realizaci společného záměru.
Uteklo první a téměř i druhé pololetí a učitelé získávali nové zkušenosti při aplikaci poznatků ze společného vzdělávání. Na červnovém týmu, kde se reflektoval uplynulý školní rok, se hodně diskutovalo o tom, jak ještě více podpořit zavádění zkušeností ze seminářů do praxe. Po dlouhé diskusi o různých možnostech se tým shodl na potřebě mentorské podpory pro jednotlivce a facilitace jednotlivých typů kolegiální podpory. Někteří kolegové se chtějí pustit do společného plánování výuky, jiní mají potřebu ještě více sdílet zkušenosti a učit v tandemu. Mluvilo se o plánech osobního rozvoje. Dva učitelé začali neformálně fungovat jako interní mentoři, zdá se, že je o jejich podporu zájem, a naplánovali si i kurz mentoringu v rámci letní školy.
Komplexní balíček - užší vedení, tým, vzdělávání a mentorská podpora pro jednotlivce
Za oknem je zase babí léto a paní ředitelka Nováková přemýšlí o začínajícím školním roce. Hodně věcí je jinak. Několika učitelům se podařilo upravit rozvrh a připravit podmínky tak, aby mohli využívat párovou výuku. Učitelé přírodovědných předmětů se budou pravidelně scházet, společně plánovat hodiny a v rámci moderace hledat důkazy o kvalitě učení dětí. Do toho budou dál probíhat pravidelná setkávání užšího vedení i týmu, který se opět významně rozrostl a připravuje další společné vzdělávání pro sborovnu. Několik kolegů se chystá individuálně pracovat s mentorem na rozvoji svých profesních dovedností a na konci prvního pololetí se začne scházet a utvářet tým interních mentorů, kteří rozšíří možnosti vzájemné podpory pedagogů. Více než polovina sboru začala využívat plány osobního rozvoje, někteří se chystají psát reflektivní deník. Podařilo se najít zdroje financování.
Objevily se samozřejmě i hlasy a tendence proti změnám, jež pro některé z učitelů znamenaly ohrožení. Část z nich začala záměrně chodit na tým, aby měli informace z první ruky a mohli přímo ovlivňovat jednotlivá rozhodnutí. Pro tým to byla velká příležitost začít nahlížet na rozvoj školy i z jiného pohledu. Inovátoři začali změny připravovat a komunikovat pohledem většiny sboru - přemýšlet do větší šíře, cílit na rozmanitější potřeby, více zohledňovat zaměření, typologii, osobní nastavení lidí, způsoby, kterými se změny komunikují, apod.
Změnila se kultura školy i kultura komunikace mezi učiteli, vůči dětem i rodičům. Několik pedagogů se stalo bývalými kolegy a zároveň do školy přibyly nové tváře.
Celý sbor udělal kus práce a velký kus jej ještě čeká, většina ale nepochybuje o smysluplnosti a příležitostech nových výzev.
K čemu je to dobré
Komplexní podpora školy obsahuje řadu vzájemně provázaných prvků, jejichž synergické působení může přinášet větší užitek. Pustit se do všeho najednou bývá složité a může být efektivnější využít přístupu pravěkých lidí, kteří věděli, že mamuta je třeba nejprve naporcovat, než se do něj pustíme. Úkolem průvodce-mentora je provázet aktéry změny novými situacemi po krocích tak, aby byly vždy uchopitelné a zvládnutelné, a zároveň posilovat fungování naplánovaných procesů v rámci dohodnutého dlouhodobého plánu. Průvodce procesy podporuje, nerozhoduje, nabízí zpětnou vazbu pohledem zvenčí, v kontextu situace zve ke spolupráci (po dohodě s vedením školy) další kolegy mentory či lektory - specialisty na aktuální témata. Zároveň umožňuje řediteli "nebýt na to sám", je nezávislou osobou, s níž může ředitel konzultovat, která mu pomáhá vést vnitřní dialog, neposuzuje ho.
Ukazuje se, že průvodce také přirozeně vytváří prostředí a příležitost projevit více ochoty pro sdílení a změnu v rámci celého sboru. Dochází k lepšímu přenosu informací v nižším managementu, a to oběma směry, a tím roste informovanost, porozumění záměru a postupně i sounáležitost týmu - kultura roste směrem ke kmenové hrdosti. Týmy na stupni kultury "jsme úžasní" pak mají lepší výsledky - zlepšují se i vzdělávací výsledky dětí a roste spokojenost rodičů.
Aby se inovacím dařilo
Výše popsaný příklad spolupráce s mentorem-průvodcem zdaleka nevystihuje úplnou podstatu komplexní podpory významně inspirované mentoringem a jeho postupy, jak o ní v současné době uvažujeme. Jde o zjednodušený příklad, aby bylo možné zvenku nahlédnout do způsobu takového typu podpory. Mentoring nás může naučit, že často nezáleží jen na tom, co děláme, ale také jak to děláme, když usilujeme (společně s mnohými dalšími učiteli, řediteli, kolegy a organizacemi) o prosazení inovací ve vzdělávání. Líbil se nám příměr jedné paní ředitelky: "Než jsme se s průvodcem začali potkávat, stále jsem se snažila někoho zapálit ke spolupráci. Dnes s sebou nosím a nabízím sirky!" Tento výrok naznačuje, že změny v postojích a projevech našich spolupracovníků často potřebují vytvoření podmínek, jimiž bývají změny našich osobních postojů a projevů. Naše zkušenost dokládá, že je dobré nebýt na to sám. Neznamená to nutně spolupracovat s mentorem, ale cíleně vytvořit prostor pro společné sdílení, učení, plánování a reflexi.
Cílem mentoringu a komplexní podpory je umožnit učitelům/školám profesně růst, reflektovat a inovovat svoji práci. Nezbytnou podmínkou pro to, aby byly snahy o zavádění inovací účinné, je jejich dlouhodobost a také skutečná chuť a potřeba vedení proměňovat kulturu školy. Společné sdílení vize, hodnot a cílů proces výrazně akcelerují. Ředitel lídr za vizí a strategií pevně stojí, věří jí, mluví s kolegy o smyslu, užitku, cílech, sám se rozvíjí, vzdělává a přitom kolegům neutíká z dohledu, operuje v zóně jejich nejbližšího vývoje. Naslouchá, aby rozuměl potřebám lidí, zaměřuje se na typy vztahů v týmu, které pomáhají růst do vyšších stupňů kultury. Je zaměřen na podporu lídrů, nemusí stále ostatní zapalovat, spíše "rozdává sirky" a cíleně tak vytváří tým, který je schopen posouvat proces vpřed.
Posilovat to nejlepší z jednotlivých škol se může dařit v nejrůznějších podmínkách. Mentoring a mentorské postupy akcelerují procesy změny a vytvářejí podmínky pro jejich dlouhodobou udržitelnost. Je-li komplexní podpora školy či mentoring nyní i vaším tématem a chcete vědět více, kontaktujte nás nebo navštivte naše webové stránky na www.jobinovace.cz.

Související dokumenty

Pracovní situace

Kalendář
Syndrom vyhoření a jeho prevence
Rozvoj pedagogických pracovníků
Zkušenosti s uzavřením škol i distančním vzděláváním
Kdy může zřizovatel odvolat ředitele školy?
Kdy použít hlavičkový papír
Soudní přezkum a rozhodnutí ředitele školy
Žádost o individuální (domácí) vzdělávání
Ředitelské volno
Právní postavení školské rady
Zápis z jednání školské rady
Řízení zařízení školního stravování (školní jídelny, vývařovny, výdejny)
Komunikační strategie školy - šablony
Datové schránky pro školy
Stres v osobním a pracovním životě učitele
Vnitřní předpis o spisové službě pro školy
Jak na spisový a skartační řád?
Má mít pedagog postavení úřední osoby dle trestního zákoníku?
Vztahy školy a zřizovatele - neveřejné školy
Vztahy školy a zřizovatele - školy veřejné

Poradna

Změna ředitele v soukromé škole
Přespočetné hodiny u statutárního zástupce ředitele ZUŠ
Jmenování ředitele
Vzdání se funkce
Výkon veřejné funkce
Granty
DPP/DPČ v případě ředitele, který je statutárním orgánem právnické osoby
Míra vzdělávací povinnosti
Platový tarif vedení školy
Vzdání se pracovního místa ředitele školy
Bývalá ředitelka
Jmenování a odstoupení ředitele školy
Přímá pedagogická činnost
Osobní příplatek
Přímá vyučovací povinnost
Zástupce ředitele
Dietní stravování
Přijímání ke vzdělávání
IVP
FKSP

Články

Mentoring, tentokrát optikou ředitele školy, 6. část
Mentoring, tentokrát optikou ředitele, 5. část - Mentoring není sólista aneb Další nástroje profesního růstu pedagogů
Mentoring, tentokrát optikou ředitele, 3. část
Mentoring, tentokrát optikou ředitele, 4. část - Zavádění mentoringu ve škole
Mentoring, tentokrát optikou ředitele
Mentoring, tentokrát optikou ředitele