Jazyk kmenového vůdce

Lidé přirozeně vytvářejí kmeny a efektivitu kmene určuje kultura, která v něm převládá. Každá škola má svou kulturu, jazyk na různých úrovních a je především věcí lídra kulturu znát a přispívat k její kvalitě. Lídr školy by měl být někdo, kdo je schopen komunikovat na všech pěti úrovních kmenové kultury, osvojit si všech pět druhů přístupů a umět mezi nimi pružně přepínat. Chcemeli úroveň kmene posunout výš, je třeba pozvednout dostatečné množství lidí na vyšší úroveň. Jde o proces, který vede lidi k tomu, aby začali používat jiný jazyk a změnili své chování.

Autoři knihy ¹ na základě dvacetiletého výzkumu přišli s myšlenkou, že každý "kmen", tedy skupina o 20-150 lidech, se nachází na určitém stupni vývoje (1 až 5) a podle toho je nutné k němu přistupovat a vést jej. Stupeň kultury daného kmene je rozpoznatelný podle komunikačních projevů (převládajících výrazů a slovních spojení), i když část skupiny může fungovat na jedné úrovni, zatímco jiná část na druhé. Autoři uvádějí, že frekvence těchto výrazů je snadno měřitelná, nejedná se o pouhý dojem. Jelikož se jazyk a projevy kmene mohou výrazně lišit, lídr se může naučit projevy kmene rozeznávat. Soustředí-li se lídr na rozvíjení kmenové kultury, je kmen zpravidla úspěšný. Kmenové vůdcovství tak může být cesta, která umožňuje lépe porozumět sobě samému a lidem ve svém okolí a díky tomu získat představu, jaké jednání a kroky ovlivňují dění na pracovišti.

Tzv. kmeny má smysl se zabývat z těchto důvodů:

Autoři myšlenkově vycházejí z díla Kennetha Burkeho a jeho konceptu terministických projekcí, která říká, že každý člověk pro popis reality používá jistou síť slov a tím zároveň tuto realitu zkresluje. Používaný slovník ovlivňuje vnímání reality a vnímání zase určuje chování. Autoři vytvořili hypotézu, že v oblasti firemních kultur existují čtyři způsoby vyjadřování - negativně individuální, negativně skupinová, pozitivně individuální a pozitivně skupinová kultura - a že ke každé z nich najdou specifický slovník. Kdyby lidé nosili potištěná trička s označením své úrovně, stálo by na nich:

Kmen se tedy utváří podle , kterým popisuje sebe sama, svou práci a ostatní kolem, a podle k ostatním příslušníkům kmene.

Na úrovni (zoufalé nepřátelství), se vyskytují zhruba 2 % pracující populace, naprostá většina tento stupeň přeskakuje. Vedle sebe se u takových jedinců objevují slova . Atmosféru typickou pro stupeň jedna nalezneme ve věznicích nebo na úrovni pouličních gangů. Tato atmosféra je vytvářena lidmi, kteří za sebou mohou mít traumatické nebo život ohrožující zkušenosti a pohybují se na hraně přežití. Jejich perspektiva je postavená na pocitu ohrožení a použití násilí je v daném prostředí z jejich hlediska legitimní. Z této pozice nemají naději na změnu k lepšímu. Kultura na první úrovni se projevuje následujícími znaky: nepřátelství, verbální i fyzické násilí, drobné krádeže, vandalismus, bezvýhradná loajalita vůči skupině, izolovanost od ostatních atp. Typickými větami mohou být: I když se může zdát, že úroveň jedna se nikoho z nás netýká, jejím projevem může být např. vydávání cizí práce za svou nebo i zneužívání pracovního vybavení.

Na úrovni (apatická oběť), se nachází 25 % populace a podíl se zvyšuje, pokud nastane zásadní problém. Často se vyskytuje tam, kde lidé mají pocit, že se jim nedostává prostor k vlastní aktivitě, a připadají si jako kolečka v soukolí. Kmeny na této úrovni nejsou výkonné. Lidé mají tendenci si neustále stěžovat, proč něco nejde, ale mají-li podniknout kroky, aby se věci změnily k lepšímu, vymluví se, že to stejně nemá cenu. Takovou kulturu charakterizuje pasivní odpor, kdy lidé bojují slovně a nikdy se do ničeho nepustí, rezignace, zesměšňování snah o cokoli nového, potlačovaná zloba, pocit vlastní nedoceněnosti, předstírání pracovního vytížení, hledání toho, co je špatně, atp. Často dochází ke sdružování do skupinek, kde se probírá, jak se vyhnout práci či jak vyzrát na šéfa, zatímco před nadřízeným předstírají zaměstnanci podporu. Skupina často ochraňuje "své lidi" před zásahy vedení, energie se spotřebovává na "tiché protestování" proti šéfovi a organizaci. Nečekejte žádné inovace, v takovém kolektivu je pevně zakořeněna průměrnost a překážky jsou vnímány jako nepřekonatelné. Co můžete také zaslechnout? Toto prostředí je mimořádně nebezpečné a nakažlivé!

(osamělý válečník), najdeme na 50 % pracovišť. Je téměř všude tam, kde se měří individuální výsledky. Najdeme ji mezi manažery, obchodními zástupci, právníky i učiteli a řediteli. Atmosféra v takových kmenech je poznamenána soupeřením a rivalitou, bojem o moc a informace (co je dobré sdílet a co naopak utajit). Oproti předešlým úrovním je mnohem efektivnější, ale i zde se hodně energie ztrácí, protože hlavní motivační silou je být nejlepší a zvítězit. Na této úrovni se v současné době nachází většina firem a pohybuje se na ní podle autorů i většina manažerů.

Projevem kultury třetího stupně může být nekomunikace mezi vedoucími pracovníky, pocity osamělosti, tendence obklopovat se těmi, kdo je nebudou ohrožovat, méně schopnými spolupracovníky, jejichž neschopnost je pak ale nakonec frustruje. Manažer má tendenci přistupovat k lidem jako ke "komoditě", převládají vztahy 1 + 1 (dva "osamělí válečníci", kteří se domluví na oboustranně výhodné kooperaci - "ty mně a já tobě"). Znakem této kultury je snaha o dosažení úspěchu a potřeba vítězit, odhodlání jednotlivců být lepší, chytřejší, úspěšnější, snaha o získání převahy a neustálé srovnávání a nízká schopnost sebereflexe. Znalosti (informace) znamenají moc, a tak si je každý hlídá a nesděluje je. Důvodem k nespokojenosti je nedostatek času, podpory a pomoci. Vyskytují se slova . Typickými větami této úrovně jsou věty:

Ve třetí úrovni nás drží návyk, že v případě vlastního úspěchu, vítězství nad jinými, budeme nejlepší, a ostatní bereme jen jako prostředek k vlastnímu úspěchu. Tady teambuilding nefunguje. Firemní kultury na úrovni tři za sebou obvykle nenechávají žádný odkaz. Zdá se, že systém vzdělávání, které srovnává žáky mezi sebou, dává "nálepky" a známky, nás směrem k této skupinové kultuře směřuje a stimuluje.

Posun ke čtvrté úrovni může často nastat s věkem kolem 40 let, osobní ztrátou nebo přehodnocením, co je opravdu důležité. Často může jako podnět posloužit i únava a pocit, že to musí jít nějak jinak, nebo zjištění, že na čem opravdu záleží, nebývá jen osobní povahy.

se nazývá kmenovou hrdostí a vyskytuje se asi na 22 % pracovišť. Uvažuje se ve smyslu "my" "oni". Lidé v těchto kmenech spolu nesoupeří, ale sjednocují se na základě sdílených hodnot a společného vznešeného cíle. O vizi se jen nemluví, ale je nepsaným kodexem, který se neporušuje. Klíčová otázka zní: Takový kmen není nutné mechanicky úkolovat a dohlížet na něj, protože motivace lidí je nesená nadšením a zápalem pro společnou věc. Efektivita je pak vyšší než u stupně tři, lidé přicházejí s nápady a inovacemi z vlastní iniciativy.

U přerodu firemní kultury z úrovně tři na úroveň čtyři je klíčová právě úloha lídra, který je natolik autentický, že se kolem něj semkne skupina jednotlivců naladěná na stejnou úroveň a ti ho v podstatě "vynesou" do pozice vůdce na úrovni čtyři. Lídr se vyjadřuje ve smyslu: "To ne já, kolegové jsou skvělí", zatímco jeho kmen říká: "Za vše vděčíme jemu, bez něho bychom to nedali". Lídr změnu líčí obvykle tak, že má najednou méně práce a vše se více "děje samo", místo kontroly nastupuje důvěra a odpovědnost, kolegové sami přicházejí s nápady ve směru společné vize. Převládají vztahy ve triádách, kdy jeden seznámí dva další mezi sebou na základě společných hodnot. Kulturu čtvrté úrovně poznáte například podle toho, že se začínajícího kolegy ujme přímo ředitel, chová se méně formálně, přeje mu úspěch a chce, aby se cítil jako doma.

Charakteristickými znaky jsou vědomí společného vznešeného cíle a poslání, vědomí společných hodnot a jejich naplňování. Tato kultura vyžaduje od sebe i od ostatních odpovědné chování. Pravidla se v ní nedodržují proto, že by je někdo kontroloval, ale zároveň se netolerují slabé výkony ani sebestředné chování. Ubývá stresu a konfliktů a vedení nevyžaduje tak velké úsilí. Lídr připisuje úspěchy skupině, a ne sobě. Častá je nabídka pomoci a proaktivní přístup. Lidi práce baví, ubývá únavy a absencí. Věty už nezačínají z pozice "já", častější je výskyt slovních spojení . Tento stupeň je třeba "kotvit", je zřejmé, že ve vypjatých situacích lidé padají zpět do úrovně tři.

Stupeň čtyři je odrazovým můstkem ke stupni (bezelstný údiv), kam vystoupají jen necelá 2 % pracovišť. Úroveň pět je velmi vzácná a obvykle spíše dočasná; kmeny na úrovni čtyři se na úrovni pět spíše zničehonic ocitnou v určité fázi kreativního procesu.

Příkladem stabilní kultury na úrovni pět je podle autorů farmaceutická firma Amgen, hledající mj. lék na rakovinu, která se na úrovni pět ustálila s vizí "zlepšit život každého člověka na Zemi". Provází ji tedy touha ovlivnit svět, překonat hranice (nikoli porazit konkurenta). Cílem je spokojenost všech (ne být lepší než konkurence), konkurence nehraje roli.

Máte-li ve svém okolí kolegu na stupni jedna, snažte se ho zbavit. A pokud to nejde, snažte se zapojit ho do dění, ukažte mu možnosti volby, ukazujte, jak život opravdu funguje.

Kolegovi na stupni dva netolerujte chování a jazyk stupně jedna, nastavte podporu v navazování vztahů s lidmi stupně tři, kteří jsou připraveni pomáhat ostatním, projevte zájem pochvalou, oceněním nebo otázkou "Čím ti mohu pomoci?". Ukažte, že jeho úsilí přináší výsledky, pomozte mu uvědomit si jeho silné stránky a rezervy - celkově však buďte pozitivní. Dávejte přiměřené úkoly, které lze splnit v krátkém čase (bez dohledu nadřízeného). Nebojujte proti častým konspiračním teoriím, spíše měňte kulturu. Využijte setkání v trojici s někým, kdo už je "na trojce".

Kolegy na úrovni tři veďte k vytváření trojstranných vztahů, podněcujte je k práci na projektech, které jsou tak rozsáhlé, že je nemohou zvládnout sami a musejí spolupracovat. Pomozte jim pochopit, že na dosažení cílů nebudou stačit sami, představte jim kolegy na stupni čtyři, kteří používají "my", vytvářejí vícestranné vztahy. Často připomínejte, že lidé mají různá nadání. Úspěch se dostaví v podobě změny jazyka z "já" na "my", začnou se vytvářet vícestranné vztahy, ustanou stížnosti na nedostatek času a neschopnost ostatních, začne se otevřeněji komunikovat.

Máte-li kolem sebe lidi na úrovni čtyři, doporučuje se vést nadále k vytváření triád, podněcovat ke stanovení strategií, včetně pojmenování hodnot a cílů, nabízet náročnější projekty s větším dopadem a větší nutností spolupracovat. Problémy řešte společně, nikoli individuálně (to vede k myšlení stupně tři), ptejte se pomocí tzv. výměny oleje: Co funguje dobře? Co nefunguje? Co můžeme udělat, aby to, co nefunguje, fungovalo? Co ještě? Je-li kde brát, přibírejte lidi se stejnými hodnotami.

Kmenové vůdcovství se soustřeďuje na slova, která lidé používají, a typy vztahů, které vytvářejí. Rolí lídra je tedy nalézt společné hodnoty, které kmen sjednotí, propojovat lidi, naslouchat jazyku svého kmene, být proaktivní a autentický, dávat důvěru a tím dostat z lidí to nejlepší.

Většina institucí (i škol) v naší společnosti funguje na úrovni dva nebo tři. Manažerské a korporátní prostředí je neseno hlavně úrovní tři. Kniha míří hlavně k tomu, aby oslovila lídry tak, aby byli schopni zažehnout plamen "hodnotově orientované" firemní kultury čtyři. K tomu je třeba vnitřní proměna a dozrání. K tomu, aby byl lídr schopen dlouhodobě stmelit skupinu na úrovni čtyři nebo pět, nestačí, že se bude řídit určitým návodem, přestože i to může být užitečné. Obvykle, na základě příkladů autory vypozorovaných z praxe, musí nejprve sám projít něčím jako osobním přerodem, prozřením. Je pozoruhodné, do jaké míry převažuje firemní kultura na úrovni tři v podnikatelském a politickém prostředí. (Zajímavé bylo sledovat politiky před volbami, z jaké úrovně zněl jejich jazyk.) Možná si sami vytváříme společně ne zcela efektivní systém, v němž nikomu z nás není příliš dobře. Ne proto, že bychom byli špatní, ale protože nás nenapadlo, že to jde i jinak.

Není reflektováno, do jaké míry se kultura tři promítá do kvality našich životů. Autoři uvádějí, že kultura tři je v našem myšlení až příliš silně zakořeněna a přerod na úroveň čtyři je stále poměrně vzácný. Přitom je zřejmé, že mnoho manažerů, kteří vedou, řídí a motivují druhé, ve skutečnosti chce výš. Manažerská, vůdčí a inspirující osobnost, která je schopna povznést skupinu z jedné úrovně na druhou, je žádané zboží. Přináší lepší výsledky pro firmu, ale má dopad i na kvalitu života zaměstnanců a kolegů a v celkovém součtu i na zlepšování celkového společenského prostředí. Doufejme, že tomu tak bude i ve školách. Bohužel i ve školním prostředí často setrváváme na úrovni tři a považujeme to za samozřejmé. Naše školství, založené na známkování výkonů, jen obtížně může "vychovávat" lídry na úrovni čtyři. Oni sami k němu musejí na individuální úrovni autenticky dozrát, teprve pak jsou schopni proměnu nastartovat i u druhých. Úkolem ředitele školy - lídra - je podporovat kulturu jeho týmu úrovně dvě až tři a posunout ji na úroveň čtyři. Jen takoví pedagogové mohou být pro děti kvalitními vzory.