ENGAGEMENT - klíč k úspěchu organizace

O tom, že ani mezi odborníky není na přesném významu pojmu shoda, se můžeme přesvědčit, srovnáme-li přístupy tří globálně významných výzkumných a poradenských společností v oblasti lidských zdrojů. Studie americké společnosti ²z roku 2003 pracuje s engagementem jako s dychtivostí a schopností pracovníků pomáhat organizaci uspět, obecně založenými na dobrovolném úsilí přispívat k (ekonomické) udržitelnosti firmy. Konzultační centrum ³se sídlem ve Washingtonu charakterizuje engagement jako nadšené zapojení do práce, emocionální připoutání a odhodlání zaměstnanců. Konečně britský ⁴ vymezuje engagement jako inspirativní stav mysli pracovníka ve vztahu k organizaci a její kvalitě. Zaměstnanec je začleněný do obchodních cílů organizace, podílí se na jejím obchodním modelu, spolupracuje s ostatními kolegy na zvyšování pracovního výkonu ve prospěch organizace. Právě třetí vymezení zdůrazňuje, že engagement je výsledek vzájemného, obousměrného vztahu zaměstnavatele a zaměstnance, tedy že přičinit se musejí obě strany.

Konstrukt byl rozpracován na základě dřívějších pojmů, které se staly předmětem empirického výzkumu: a (OCB, chování vyplývající z ). Tyto pojmy však nikoli samy o sobě, ale teprve v kombinaci konceptualizují termín engagement. Job satisfaction - spokojenost zaměstnanců, někdy též štěstí či uspokojení zaměstnanců - může sama o sobě stavět pouze na směně práce za mzdu a zaměstnanecké benefity. Engagement naopak zdůrazňuje vášeň a ochotu pracovníka investovat sám sebe jako zdroj organizace k dosažení prospěchu, upřímnou snahu přinést svému zaměstnavateli nějaký užitek a pomoci mu uspět, což přesahuje běžnou loajalitu vůči organizaci. Jak jsme ale uvedli výše, musí tento vztah fungovat i obráceně: pracovník musí mít jistotu, že pokud se jeho přičiněním firmě dobře daří, bude se dobře dařit i jemu, a to jak v oblasti odměňování (včetně nefinančních bonusů), tak co do služebního postupu, profesního růstu apod. Stephen Young, výkonný ředitel Towers Perrin, uvádí, že je to právě engagement, nikoli však spokojenost, co je statisticky doloženým prediktorem výkonnosti organizace.

Nedávné průzkumy rovněž naznačují, že vědomí a prožitek příslušnosti pracovníka k organizaci (OCB) je dalším důležitým předpokladem a součástí engagementu. Toto vědomí se realizuje jako pozitivní připoutanost, hrdý pocit členství v organizaci, identifikace s firemními ideály a oddanost. Takové chování zaměstnance zásadně překračuje rámec pracovní smlouvy - v pracovním kontextu se projevuje přijímáním iniciativy, zaměstnanci proaktivně hledají příležitosti přispět tím nejlepším ke společnému úspěchu, přicházejí s inovacemi a úsporami.

Vyjádřeno méně akademickým jazykem, engagement zaměstnanců představuje plné a nepochybné, aktivní zapojení v práci i v mimopracovní době. Je to dobrovolný emoční závazek, který má zaměstnanec vůči firmě a jejím cílům. Takoví zaměstnanci nepracují jen pro výplatu, ale ve jménu firemní mise, naplno, jako by byla jejich. Vyvíjejí úsilí navíc, a přispívají tak k celkovému úspěchu organizace. Špatná zpráva pro manažery ale bohužel zní, že globální průzkumy provedené výzkumnými institucemi naznačují, že a pracovníci zůstávají skeptičtí vůči docenění jakékoli jejich iniciativy v organizaci, a co hůř - jejich negativní postoj a nízká produktivita se v rámci organizace snadno šíří. Existují např. výzkumná zjištění, že absence těchto pracovníků v zaměstnání je o 3,5 dne delší, než činí průměr, a uvážíme-li toto číslo v celosvětovém měřítku, pak představuje ekonomickou ztrátu v řádech stovek miliard dolarů. Pojďme se proto podívat, které faktory naopak engagement zaměstnanců stimulují.

Mnoho výzkumů usiluje o identifikaci faktorů vedoucích k engagementu zaměstnanců a k vývoji komplexních modelů, jak engagement v organizaci zvyšovat. Podle jedné výzkumné zprávy (Penna, 2007) je významným faktorem, který může více spojovat společný prospěch zaměstnavatele a zaměstnanců, či význam práce , který v ní pracovníci nalézají nebo který jí přisuzují. Badatelé přišli s hierarchickým modelem engagementu, který se podobá Maslowově pyramidě potřeb. Jeho podstavu tvoří základní potřeby odměny a benefitů. Jakmile má pracovník uspokojeny potřeby na nejnižším patře, začíná se rozhlížet po příležitostech k růstu či povýšení. V horním patře pyramidy se pak nacházejí úcta a respekt, které se pracovníkovi dostávají v souvislosti s jeho pracovními úkoly a postavením v rámci organizace, a konečně na nejvyšší příčce je smysl jako nalezení pravé podstaty činnosti, společného účelu, splynutí s posláním organizace.

Studie z roku 2006 zjistila, že téměř dvě třetiny zaměstnanců chtějí více příležitostí k růstu, aby byli spokojení ve své práci. Silný vztah manažera s podřízeným je další základní "přísadou" engagementu. James Clifton, generální ředitel společnosti Gallup, naznačuje, že zaměstnanci, kteří mají blízké přátelství v práci, jsou více angažovaní pracovníci (2008).

Ještě jiná studie z roku 2005 potvrdila, že manažer musí udělat , aby si zajistil vysoce angažovanou pracovní sílu:

Zpráva Towers Perrin přichází s deseti nejdůležitějšími atributy práce, které korespondují s vysokou mírou engagementu - mezi první tři patří dobré pracovní podmínky, pracovní výzvy a rozhodovací pravomoci. Institute of Employment Studies (2004) na základě dotazování tisíců zaměstnanců přinesl zjištění, že hnacím motorem engagementu pracovníků je pocit docenění a osobního přínosu, zapojení do rozhodování, možnost uplatňovat vlastní nápady a zájem organizace o blahobyt zaměstnanců. Ještě jiná studie5 (2006) naznačuje, že na prvním místě stojí komunikace uvnitř organizace - možnost posílat své názory směrem nahoru a informovanost o tom, co se v organizaci děje.

Bylo výzkumně potvrzeno (2006), že zaměstnanci s vysokou mírou engagementu obecně vykazují ve prospěch organizace (v angličtině 3S - ):

Zatím jsme diskutovali o vývoji a definici engagementu zaměstnanců, faktorech, které jej ovlivňují, a o výzkumu engagementu zaměstnanců, který vysvětluje, jak je svázán s výkonem organizace. V této fázi je načase se zeptat: Co tedy máme dělat? Strategie posilování engagementu zaměstnanců uvedené níže odpovídají alespoň stručně na tuto otázku.

Efektivní programy pro nábor a orientaci jsou prvním krokem. Novému zaměstnanci by se měla poskytnout obecná orientace v poslání společnosti, vizi, hodnotách a současných prioritách, dále v konkrétních záležitostech, jako jsou jeho pracovní povinnosti, cíle a postupy, které mu umožní získat realistické očekávání od zaměstnání a pomohou předejít nedorozuměním, jež by mohla vzniknout v budoucnu.

Engagement lidí vyžaduje vedení organizace prostřednictvím jasné vize a hodnot. Pokud lidé na vrcholu sami nevěří v poslání organizace a neztělesňují jeho naplňování, nelze očekávat zapojení ani na nižších stupních organizační hierarchie.

Jasná a konzistentní komunikace je podmínkou engagementu. Respektujte názory pracovníků. Zapojte své lidi do rozhodování, aby pocítili sounáležitost.

Vybízejte k nezávislému myšlení tím, že dáte pracovníkům větší samostatnost v práci, aby měli možnost si svobodně zvolit svůj vlastní nejlepší způsob, jak dosahovat očekávaného výsledku. Řiďte je prostřednictvím cílů, spíše než abyste se snažili mít pod kontrolou všechny procesy vedoucí k tomuto výsledku.

pro dosažení požadovaného výkonu.

a dovednosti tím, že jim budete poskytovat odpovídající vzdělávání a trénink.

Pravidelné zjišťování úrovně engagementu zaměstnanců pomáhá v organizaci vytvářet faktory , které zaměstnance pohánějí.

Poskytujte finanční i nefinanční odměny pro pracovníky, kteří vykazují vyšší míru engagementu.

Společnosti, které budují kulturu vzájemného respektu tím, že tradují příběhy o úspěchu, nejenže udržují své stávající zaměstnance, ale rovněž podchycují nové zaměstnance nakažlivým duchem kultury vysokého pracovního výkonu.

ZDROJE