Empowerment 20 tisíc mil pod mořem

David Marquet je absolvent Vojenské námořní akademie USA a bývalý důstojník amerického námořnictva, který v letech 1999 až 2001 velel jako kapitán jaderné ponorce USS Santa Fe. Převzal odpovědnost za 135 mužů posádky, plavidlo v hodnotě 2 miliard dolarů a bezpečnost své země. Když na tuto ponorku v lednu 1999 nastoupil, patřila Santa Fe k vůbec nejhůře hodnoceným plavidlům US NAVY. Na lodi vládla mizerná morálka, výkony byly slabé, zato fluktuace posádky nejvyšší z celé tichomořské flotily. Výzva, před kterou Marquet stál, byla, jak zvýšit bojeschopnost ponorky s týmiž lidmi na palubě, pouze změnou organizačních procedur, resp. změnou způsobů chování a interakce mužstva. Brzy došel k poznání, že problém Santa Fe nebyl v nedostatku řízení lodi, ale naopak - v přílišném řízení na hierarchickém principu velitelposlušný vykonavatel rozkazů.

Během tříletého působení kapitána Marqueta urazila ponorka Santa Fe 40 000 námořních mil, v posádce nedošlo k jedinému projevu nekázně, mužstvo dosáhlo 100procentní bojové připravenosti, a naopak technické a personálních problémy klesly na nulu. Během prvního roku bylo 48 mužů posádky (40%) povýšeno. V následujících dvou letech bylo toto procento ještě vyšší. Čtyři důstojníci ze Santa Fe se později kvalifikovali na kapitány na vlastních lodích, což není obvyklé. Ponorka byla oceněna 22 cenami za bojovou efektivitu a stala se příkladným plavidlem amerického námořnictva. K pozorovatelným změnám ale došlo již během prvních pěti měsíců Marquetova velení, kdy Santa Fe kotvila na Havaji a připravovala se na svou půlroční misi v Tichém oceánu.

Co vedlo k této až neuvěřitelné změně? Klíčem k radikálnímu obratu poměrů na ponorce byla změna stylu vedení, jehož jednotlivé mechanismy popisuje Marquet právě ve své knize, krok po kroku. Než se ale pustíme do luštění Marquetova přístupu, je třeba, abychom se teoreticky obeznámili s významem pojmu empowerment.

Jak už to v sociálních vědách bývá, také pro termín empowerment existuje řada definic. Základ tvoří slovo power neboli síla, moc, schopnost. Celý koncept vyjadřuje proces nabývání moci a schopnosti rozhodovat přímo na místě, se znalostí věci a na vlastní odpovědnost. Tím se pak dá vysvětlit překlad slova empowerment jako zmocnění. Business Dictionary vymezuje empowerment jako sdílení informací a moci se zaměstnanci, takže tito mohou převzít iniciativu, rozhodovat o řešení problémů a zlepšovat výkon organizace.¹⁾ ManagementMania popisuje empowerment jako přenos rozhodovacích pravomocí z vyšších stupňů rozhodovací hierarchie na nižší.²⁾

Anebo jak říká sám Marquet: „Prostřednictvím empowermentu podněcujeme ty, kdo jsou v organizační struktuře pod námi, aby se chopili akcí, a stojíme za nimi, když udělají chybu. Vůdčím principem na Santa Fe je iniciativa - ujímáme se úkolů bez nařízení shora, abychom zlepšili schopnosti naší ponorky, a sami přicházíme s návrhy řešení problémů.“

Empowerment odlišuje od delegování zesílený důraz na posilování pravomocí. Delegovat úkoly na podřízené není zas tak složité, jako jim delegovat celý rozsah práce včetně rozhodování. Obecně se tedy jedná o styl vedení zaměstnanců k zodpovědnosti. Ta ale stojí na dvou pilířích: technická kompetence (způsobilost/kvalifikovanost) a srozumitelnost úkolů.

V českém překladu názvu knihy Otočte loď! poněkud zaniká ústřední myšlenka. Nejde ani tak o otočení lodi (anglicky ship), ale o proměnu způsobu vedení (leadership). To je mnohem více srozumitelné z původního anglického názvu³⁾ Turn the Ship Around! a podtitulu Pravdivý příběh o tom, jak se z následovníků stanou vůdci, i když uznávám, že je to tak trochu „překladatelský oříšek“. Zmíněnou otočku vůdcovského stylu o 180; autor popisuje jako nahrazení tradičního modelu leaderfollower (následovník) modelem leader-leader.

Procházet se ponorkou a naslouchat byl Marquetův první krok. Sledoval lidi, aby určil klíčové osoby na palubě. Ptal se velitelů a důstojníků: Co doufáte, že nezměním? Co tajně doufáte, že změním? Na kterých kvalitách naší posádky bychom měli stavět? Proč není naše loď lepší? Jaké jsou vaše osobní cíle? Co můžeme udělat pro to, abyste to byli vy, kdo skutečně řídí loď?

Zásadní krok k přepsání „genetického kódu“ jakékoli organizace, říká Marquet, je „delegování řízení a rozhodování, jak nejvíc je to možné, a k tomu přidat ještě ždibec“. Namísto dávání detailního seznamu úkolů svým podřízeným jim Marquet poskytoval podporu a chtěl po nich, aby takový seznam předkládali oni jemu. Spíše než aby každému říkal, co má dělat, ptal se lidí, co si o problému myslí a jak by ho měli řešit. Místo aby byl středem komunikace jednotlivých úseků, požadoval po vedoucích, aby komunikovali mezi sebou navzájem.

„Bylo myslitelné, že bychom uspěli s modelem řízení, o kterém nikdy nikdo neslyšel a který by předčil více jak sto let zažité praktiky v námořnictvu?“ To bylo značným zdrojem nejistoty kapitána na Santa Fe. „Nešlo nám to moc dobře,“ hodnotí Marquet první zkušenosti. „Dokonce jsem zaslechl námořníky, jak si přejí, aby se vrátily staré pořádky a zase jim nadřízený prostě řekl, co mají dělat.“ Kapitán Marquet však u svého přesvědčení vytrval a každému, kdo chce uplatnit model leader-leader, radí:

Vyhýbejte se vydávání rozkazů. Odolejte pokušení dávat rady. „Řekněte mi, co mám dělat. - Udělej to, to a to...!“ je typickým příkladem vedení tradičního typu. Místo aby se na vás podřízení obraceli: „Prosím o povolení..., Rád bych..., Co bych měl..., Myslíte si, že bychom měli..., Smíme...?“, požadujte, aby přicházeli s návrhy řešení. Zaveďte v organizaci zmocňovací jazyk - ať si vaši zaměstnanci osvojí výroky: „Hodlám... Plánuji... Udělám... Uděláme...“ Cílem je, aby každý přemýšlel o jednu úroveň v hiearchii organizace výš. Místo jednoho kapitána, který vydával rozkazy 134 lidem, bylo na Santa Fe 135 autonomních, energických, oddaných a angažovaných pracovníků, kteří přemýšleli, co je třeba udělat a jak to udělat nejlépe.

Marquet sledoval každodenní provoz na ponorce a rozpoznal sestupnou spirálu: špatné postupy byly příčinou častých chyb, ty způsobovaly nízkou morálku mužstva a nízká morálka ústila do nízké iniciativy a do postoje dělat jen to, co se po mně nezbytně chce. Rozetnout tento kruh znamenalo radikálně změnit postoje lidí od snahy vyhýbat se chybám (nejlepší způsob, jak se vyhnout chybám, je nic nedělat a o ničem nerozhodovat) k zaměření se na výborné výsledky.

Potřeboval změnu hned, a tak přijal chyby jako zdroj poučení. Námořníci se snažili vytěžit maximum zkušeností z každé události. A každodenní život na ponorce poskytoval stovky příležitostí k učení, jen je cíleně vyhledávat. Marquet to vyjádřil slovy: „Hledáme nové způsoby, jak dělat naše rutinní činnosti. Máme odvahu věci měnit a jsme smířeni, že to obnáší i příležitostné chyby.“ Tak se začala posouvat posádka po spirále nahoru: delegovaná odpovědnost klade zvýšené nároky na technické kompetence , učení vede k vyšším kompetencím a to otevírá možnosti delegovat podřízeným vyšší rozhodovací pravomoci. Vyšší pravomoci ústí ve vyšší motivaci, angažovanost a iniciativu.

Marquet např. změnil i systém porad. Tradiční porady jsou pasivní událostí pro všechny kromě toho, kdo jí předsedá, kritizuje Marquet, který si uvědomil nutnost přenést břímě přípravy porady na její účastníky. Podle nového mechanismu na ponorce byli ke všem úkolům přiděleni konkrétní vedoucí a ti pak na poradě zodpovídali dotazy. Smyslem takové porady je ujistit se, že jsou všichni způsobilí činit rozhodnutí ve věcech jejich pracovní agendy. A ano, mohou nastat i případy, kdy zkonstatujeme, že ještě nejsme dostatečně připravení.

Ovšem jenom samotná distribuce řízení nestačí. Všichni, kdo budou podle nového modelu rozhodovat, potřebují nejen vyšší technické kompetence, ale i chápat smysl a cíl organizace. To je nezbytné proto, že rozhodování musí vždy brát do úvahy, co je technicky možné, a protože lidé činí svá rozhodnutí podle kritérií, jež zahrnují i vědomí, čeho má organizace dosáhnout. Trvale a konzistentně opakujte lidem cíle. (Ale nechte na nich, aby si našli vhodnou metodu.) Znají lidé vaše základní organizační principy? Jděte a zeptejte se na ně prvních tří lidí, které potkáte. A přemýšlejte, jak můžete organizační principy zjednodušit tak, že jim porozumí opravdu každý.

Leadership podle Marqueta je vedení lidí k uvědomování si jejich kvalit a potenciálu tak srozumitelně, že jsou inspirováni uvidět ho v sobě samých. „Vy se můžete zlepšit a my vám k tomu můžeme dopomoci.“ Tak vysvětlil kapitán své posádce celý proces. Stanovil měřitelné (viditelné) cíle, dal jim nástroje, aby se zlepšovali, zmocnil je k vlastnímu úspěchu. „Místo abychom nejdříve změnili myšlení lidí, a tak začali jednat odlišně, začali jsme nejdřív jednat odlišně, a tím měnit myšlení lidí,“ popisuje Marquet další z mechanismů změny. A tak 18. června 1999 vyplula ponorka na svou misi...

Kniha má velmi pozitivní recenze. Je uvedena předmluvou Stephena R. Coveyho, slavného autora 7 návyků vysoce efektivních lidí. „Neznám lepší model vedení prostřednictvím empowermentu (zmocňování), než je ten kapitána Marqueta,“ píše Covey. „Je to příběh o vlastním objevování, vnitřním pnutí, osamělých pochybách leadera, který se vydal neprozkoumanou cestou. Experiment kapitána Marqueta na lodi Santa Fe skončil ohromným úspěchem, ale ve své době ani on, ani jeho odvážná posádka, která se chopila tohoto nového způsobu řízení organizace, nevěděli, jestli bude fungovat.“ Jiný významný myslitel a konzultant v oblasti vedení lidí, Simon Synek, oslavuje Marqueta slovy: „Je (Marquet) případem onoho leadera, který se objeví jednou za generaci. Je to leader, který nejenže umí lidi vést, ale který ví, jak z nich samotných leadery udělat.“

Sám Marquet na konci své knihy zdůrazňuje, že empowerment sám o sobě není kompletním modelem leadershipu. Nefunguje bez technické kompetence a srozumitelnosti úkolů. Současně podotýká, že empowerment je stále projevem top-down struktury (seshora-dolů). V jeho jádru přetrvává víra, že pouze leader zmocňuje podřízené, že pouze leader má právo ostatní zmocňovat. Proto potřebujeme více než jen empowerment. Potřebujeme osvobození, zrovnoprávnění, emancipaci. Emancipace je fundamentálně odlišná od empowermentu. S emancipací jako organizačním principem shledáváme primární talent, energii a kreativitu ve všech lidech a umožňujeme těmto talentům vyniknout.

Kniha je přehledně strukturována do tří hlavních oddílů, které odpovídají hlavním principům empowermentu: řízení, kompetence , srozumitelnost. Každá kapitola je uvedena docela napínavým příběhem z prostředí ponorky a plnění její bojové mise (proto se dobře čte), následně rozborem situace a problémů, a dále vyvozením, zobecněním a pojmenováním daného mechanismu řízení a uzavírá se sadou otázek k promýšlení ve vztahu k vaší organizaci. Shora zmíněný Covey nás ujišťuje: „Dobrá zpráva je, že tyto mechanismy, jak lidé interagují, jsou univerzálně přenosné.“ A sám Marquet píše: „Když model leader-leader může fungovat na jaderné ponorce, může fungovat i ve vaší organizaci. I když detaily budou odlišné, struktura organizačních mechanismů je stejná.“ Láká nás i český vydavatel: „Ať už podnikáte v čemkoli a na jakékoli pozici, i vy můžete díky Marquetovým radikálním postupům otočit tu svou loď o 180°.“ To jsou velice slibné výroky, ostatně proto jsem si knihu z Ameriky nechal poslat, ovšem skutečnou přenositelnost principů vedení z ponorky do školy bude nutné přezkoumat. Už jen pro odlišnost v hierarchii armády a školy či v osobnostních charakteristikách posádky a učitelského sboru (do armády se jistě hlásí lidé např. s odlišným temperamentem). Lze také uvažovat nad tím, zda vlastně každá třída není sama o sobě ponorkou, plující si pod velením svého osamělého kapitána za svou misí.

V každém případě se s Marquetem shodneme, že nejdůležitější osobou, kterou musíte řídit, jste vy sami. Protože sebekontrola je nutnou podmínkou, abyste mohli předat řízení druhým a nechat vyrůstat ze svých spolupracovníků leadery.

David Marquet nyní pracuje jako poradce v oblasti vedení firem. K dispozici jsou stránky www.davidmarquet.com, kde mohou zájemci získat další zdroje, zhlédnout videa s Marquetovými přednáškami (v angličtině) nebo se přihlásit k pravidelnému odběru Leadership Nudges (pošťouchnutí) - jednominutových videí zasílaných každý víkend do e-mailové schránky. A jak už to dnes bývá, lze kapitána Marqueta sledovat i na sociálních sítích. V českém vydání vychází také pracovní sešit Otočte svou loď!⁴⁾