Demokratický styl vedení

Vydáno:

V předchozím článku, který popisoval předpoklady pro činnost středního managementu školy, byl jedním ze zmiňovaných i demokratický styl vedení ředitele školy, který umožňuje předávání odpovědnosti a pravomocí. A protože je tato činnost obtížná nejen z hlediska manažerských dovedností, ale i kvůli legislativní odpovědnosti ředitele školy, budeme se jí podrobněji věnovat v této kapitole.

Demokratický styl vedení
Mgr.
Irena
Lhotková
Ph. D.
Centrum školského managementu, Pedagogická fakulta Univerzity Karlovy v Praze; ředitelka ZŠ Bohumila Hrabala
V souvislosti s předáváním odpovědnosti a pravomocí se můžete setkat s následujícími termíny:
delegování, posilování pravomocí a zmocňování či zmocnění.
„Delegování
můžeme chápat také jako svěření části manažerských funkcí společně s odpovědností a pravomocemi, které jsou potřebné pro plnění úkolů, do rukou podřízeného pracovníka. Určitým rozporem pro některé manažery je, že delegovat mohou jen částečnou odpovědnost, konečná odpovědnost je vždy na nich.“
1)
Posilování pravomocí
znamená vybavení konkrétními pravomocemi potřebnými k řešení daného úkolu.
Zmocnění
či
zmocňování
„představuje směr vedení lidí, který spočívá v poskytnutí pracovníkům jisté míry volnosti, samostatnosti v jednání a při výkonu jim svěřené práce.“
2) Koubek3)první dva pojmy charakterizuje přidáním pravomocí a odpovědnosti, přičemž
pravomoc
vidí jako možnost nebo povinnost vykonávat určitou činnost a samostatně o ní rozhodovat.
Odpovědnost
pak vymezuje vůči někomu nebo něčemu a vztahuje se vždy k dané pravomoci.
Vyváženost pravomocí a odpovědnosti je nezbytnou podmínkou efektivního řízení.
Rozdíl spatřuje v tom, že delegování znamená přenesení pravomoci a odpovědnosti na konkrétního jedince, zatímco posilování pravomocí znamená přenesení pravomoci a odpovědnosti na určité pracovní místo nebo funkci, čímž se stávají součástí popisu pracovního místa.
Třetí termín
zmocnění
je nejvyšším vyjádřením důvěry mezi pracovníkem a jeho nadřízeným, neboť nemluví ani o konkrétních úkolech, ani o pravomocech či odpovědnosti. Ve školství je však zmocnění používané velmi zřídka z důvodu konečné odpovědnosti ředitele za výchovněvzdělávací proces. Využívá se pouze v případě nepřítomnosti ředitele školy, kdy odpovědnost za řízení přebírá statutární zástupce. Pro úplnost je nutno uvést i názor autora manažerské literatury McCormaca, který výše uvedené termíny nepovažuje za nic nového a objevného.
„Ve skutečnosti je zmocnění jen moderní výraz pro pověření. A pověřování je podstatou řízení.“
4)
Ve školách převažuje jednoznačně delegování – ředitel pověří konkrétní osobu konkrétním úkolem, většinou bez ohledu na to, zda se jedná o střední management školy či nikoliv. Pokud se ovšem díváme na střední management školy jako na složku v organizačním členění školy a ředitel školy přesně stanoví jeho pravomoci a příslušnou odpovědnost (např. vnitřní směrnicí školy), které souvisí s jeho pozicí v čele předmětové skupiny, jedná se o posílení pravomocí.
Předávání odpovědnosti a pravomocí má stejně jako každá jiná činnost své výhody i nevýhody, a to jak pro ředitele školy, tak i pro střední management.
Pokud ředitel školy předá některé ze svých činností střednímu managementu školy, prioritní výhodou je získání času pro jiné záležitosti. Navíc předané činnosti ( jako je např. tvorba kurikula, výběr akcí pro žáky, hodnocení učitelů) budou vykonávat pedagogové, kteří mají k danému oboru blíže a více mohou sledovat práci učitelů. Předáním činností dochází i k motivování pracovníků (připomeňme si horní dvě patra Maslowovy pyramidy – potřeba uznání a seberealizace), rozvoji manažerských a lídrovských dovedností ředitele školy, popř. odstranění jeho vlastního pocitu nenahraditelnosti.
Řídící činnost je tak v rukou nejen vedení školy, ale i dalších pracovníků – jsou naplněny demokratické principy a dochází k celkovému rozvoji školy.
Kromě výhod přináší předávání odpovědnosti a pravomocí také určité nevýhody a samozřejmě i obavy z pohledu ředitele školy. Paradoxně
mezi nevýhody patří opět čas
– čas, který je třeba na vysvětlení obsahu delegované činnosti a kontrolu výsledku.
Mezi obavy patří i kvalita vykonané práce, přístup středního managementu k podřízeným a prostřednictvím předané pravomoci i ztráta vlastní prestiže.
Prevencí obav je znalost postupů delegování, vhodná komunikace, ale především důvěra ve střední management školy.
Stejně jako z pohledu ředitele školy lze
sledovat výhody a nevýhody předávání odpovědnosti a pravomocí i z pohledu středního managementu školy.
Mezi výhody patří především
profesní růst
– rozvoj manažerských kompetencí, a tím aktivní zapojení do řízení školy. Dochází k posílení motivace středního managementu a následně probíhá jeho stabilizace – motivovaný pedagog zapojený do řízení školy nemá důvod hledat nové příležitosti jinde. Objevují se však i
nevýhody
– i když nejsou tak závažné jako u ředitele školy (legislativní odpovědnost za řízení pedagogického procesu), přesto jsou pro střední management znepokojující.
Jedná se především o
obavu z narušení vztahů s kolegy, časovou náročnost i neznalost řídících dovedností.
Může se projevit i pocit využívání nadřízeným – zvláště v případě nedostatečného předání pravomocí.
Prevence a odstranění obav je v rukách ředitele školy
– před samotným předáním odpovědnosti a pravomocí stanovení jasné pracovní náplně středního managementu, jeho začlenění do organizační struktury a zajištění dalšího vzdělávání v oblasti managementu. V průběhu činnosti pak efektivní komunikace a vhodná motivace, v závěru pak neočekávání ideálního výsledku – učení se zkušeností a postupné zlepšování je při řízení samozřejmostí.
Pro efektivní předání odpovědnosti a pravomocí
by měl ředitel školy použít následující
postup:
 
provést podrobnou analýzu vlastní práce a rozdělit činnosti na ty, které musí udělat osobně, a na ty, které lze částečně nebo úplně předat střednímu managementu školy;
 
ohodnotit pracovníky středního managementu školy, uvědomit si jejich silné a slabé stránky i motivační profil;
 
provést analýzu dosavadní činnosti středního managementu školy;
 
porovnat dosavadní činnost a činnost, která je rozšiřující, zvážit množství nové činnosti;
 
zvážit možné důsledky předání či nepředání pravomocí a odpovědnosti pro sebe i pro střední management;
 
předběžně komunikovat se středním managementem školy, uvést delegované činnosti a očekávané výsledky, podrobně je popsat a uvést motivační faktory;
 
nechat střednímu managementu čas na zvážení;
 
znovu komunikovat se středním managementem školy a provést závěrečné upřesnění činností;
 
konkrétně stanovit pravomoci a odpovědnost a dbát na jejich rovnováhu; 10.zajistit zpětnou vazbu.
Upřesněné činnosti (kterými se budeme zabývat v dalším článku) by měly být součástí pracovní náplně středního managementu školy a v dané škole být stejné pro všechny předmětové komise a metodická sdružení.
Na závěr ještě pár důležitých poznámek pro ředitele školy:
 
Nezapomínejte na zpětnou vazbu!
Je nejen vaší ochranou proti špatnému výsledku či horší kvalitě, ale v případě pochvaly znamená velkou motivaci pro podřízené.
 
Používejte spíše otázky, nikoliv oznamovací věty. Stanovte pouze cíl a cestu nechte na středním managementu. Podle výzkumu váš návrh může zlepšit výsledek o 5 %, ale kreativita manažera a jeho nadšení poklesne o 50 %.
 
Od role manažera se snažte posunout k roli lídra
– vychovávejte samostatné a kreativní pracovníky schopné posunout vaši školu žádoucím směrem.
Milé kolegyně a kolegové, přeji vám hodně sil pro zvládání předávání odpovědnosti a pravomocí a věřte – i když konečná odpovědnost je na vás, jděte do toho – najde se hodně pedagogů, kteří odvedou kvalitní práci a zajistí požadovaný výstup.
LITERATURA
 
EGER, L.
Řízení školy při zavádění školního vzdělávacího programu.
Plzeň: Nakladatelství Fraus, 2006. ISBN 80-7238-583-6.
 
KOUBEK, J.
Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky.
Praha: Management Press, s.r.o., 2006. ISBN 80-7261-033-3.
 
McCORMAC, M. H. Umění managementu. Praha: Pragma, 1997. ISBN 80-7205-398-1.
 
VEBER, J., aj. Management: Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, s.r.o., 2006. ISBN 80-7261-029-5.
1 EGER, L.,
Řízení školy při zavádění školního vzdělávacího programu
, s. 92
2 VEBER, J., aj.,
Management: Základy, prosperita, globalizace
, s. 84
3 KOUBEK, J.,
Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky
4 McCORMAC, M. H.,
Umění managementu
, s. 8

Související dokumenty

Pracovní situace

Kalendář
Syndrom vyhoření a jeho prevence
Rozvoj pedagogických pracovníků
Zkušenosti s uzavřením škol i distančním vzděláváním
Odvolaný vedoucí zaměstnanec (ředitel školy, zástupce ředitele) a výpověď z důvodu fiktivní nadbytečnosti
Kdy může zřizovatel odvolat ředitele školy?
Kdy použít hlavičkový papír
Soudní přezkum a rozhodnutí ředitele školy
Žádost o individuální (domácí) vzdělávání
Ředitelské volno
Právní postavení školské rady
Zápis z jednání školské rady
Řízení zařízení školního stravování (školní jídelny, vývařovny, výdejny)
Komunikační strategie školy - šablony
Datové schránky pro školy
Stres v osobním a pracovním životě učitele
Vnitřní předpis o spisové službě pro školy
Jak na spisový a skartační řád?
Má mít pedagog postavení úřední osoby dle trestního zákoníku?
Vztahy školy a zřizovatele - neveřejné školy

Poradna

Změna ředitele v soukromé škole
Přespočetné hodiny u statutárního zástupce ředitele ZUŠ
Jmenování ředitele
Vzdání se funkce
Výkon veřejné funkce
Granty
DPP/DPČ v případě ředitele, který je statutárním orgánem právnické osoby
Míra vzdělávací povinnosti
Příplatek za vedení
Platový tarif vedení školy
Vzdání se pracovního místa ředitele školy
Bývalá ředitelka
Jmenování a odstoupení ředitele školy
Přímá pedagogická činnost
Osobní příplatek
Přímá vyučovací povinnost
Zástupce ředitele
Dietní stravování
Přijímání ke vzdělávání
IVP