Lidské zdroje představují v každé organizaci kapitál, který lze vymezit jako produktivní schopnosti ztělesněné v pracovní síle. Jedná se především o znalosti a dovednosti pracovníků, ale obecně o jakékoli osobní charakteristiky, které umožňují dosahovat odpovídajícího pracovního výkonu zaměstnanců. Uvažovat tímto způsobem o vašem pedagogickém sboru se může zdát odosobněné – nové trendy v řízení lidských zdrojů však ukazují, že prostřednictvím datové analýzy můžete naopak hluboce porozumět nejjemnějšímu předivu vlastností a vztahů lidí ve vaší organizaci.
Pracovní výkon zaměstnanců je hlavním předmětem personální práce manažera (performance management). Organizace najímá pracovníky, aby odváděli žádoucí práci v požadované kvalitě. Hodnocení pracovního výkonu pak spočívá v posuzování, jak pracovník přidělené úkoly v daném období splnil. K tomu má ovšem každý člověk jiné předpoklady. Nelze očekávat, že pracovníci budou mít stejné schopnosti jen proto, že prošli stejnou průpravou na povolání (vystudovali stejný obor). Naopak, každý má nějaký specifický talent a každý umí dělat alespoň jednu věc lépe než deset tisíc jiných lidí. Chcete-li proměnit jeho talent na výkon, musíte daného člověka umístit na pozici, ke které má nejlepší (přirozené) předpoklady (talent management). Typicky to vídáme ve sportu, kdy trenér přeskupuje družstvo tak, aby kombinace jednotlivých schopností hráčů zvyšovala šanci na výhru. V práci je výběr poněkud obtížnější – zde vycházíme ze znalostí a dovedností pracovníka, avšak chceme-li, aby odváděl skutečně špičkový výkon, musíme proniknout k podstatě jeho talentu. Každý má talent být v něčem výjimečný – někdy je však problém tuto oblast určit. Vyplatí se všímat si např. těchto znaků:
- kdo má mimořádné nadání či schopnosti
- kdo je schopen trvale dosahovat nadstandardního výkonu
- kdo je schopen vysokého zaujetí pro věc a udržovat vysoké pracovní nasazení
- kdo je nadán tvořivostí a schopností řídit sebe sama
- kdo přináší organizaci přidanou hodnotu, tj. kromě toho, co vymezuje jeho náplň práce, přináší i něco navíc,
- apod.
Jako součást personální práce, v zájmu zlepšování pracovního výkonu a spokojenosti každého pracovníka s kvalitou jeho pracovního života, proto manažer cílevědomě získává a vyhodnocuje řadu poznatků o pracovníkovi – jeho individuální kvantitativní a kvalitativní charakteristiky i parametry jeho práce a pracovních výsledků. Analýza lidských zdrojů či analýza talentů (people analytics) je metodika založená na osobních datech shromažďovaných za účelem přesnějšího rozhodování o vašem personálu k dosažení optimálního výkonu každého pracovníka v organizaci1). Společnost LinkedIn označila people analytics za jeden ze čtyř nejvlivnějších globálních trendů v rozvoji talentů lidí na pracovišti2) v roce 2020. A více než 70 % společností po celém světě v anketě v roce 2017 uvedlo, že analýzu talentů považují za vysokou prioritu3).
Až dosud se analýzy lidských zdrojů zaměřovaly především na dva druhy informací o zaměstnancích:
- vlastnosti (traits): fakta o jednotlivcích, která se nemění, jako např. gender nebo pracovní historie;
- stavy (states): proměnlivé položky, jakými jsou věk, stupeň vzdělání, počet let odpracovaných v organizaci, počet zameškaných dnů, vzdálenost dojíždění apod.
Tyto dva typy údajů jsou často agregovány s cílem určit charakteristiky skupiny, jako je průměrný věk, kvalifikovanost či genderová rozmanitost (viz statistické výkazy ve školství či výroční zpráva školy). Jak ale poukázali badatelé Paul Leonardi (profesor managementu na univerzitě v Kalifornii, USA) a Noshir Contractor (profesor behaviorální psychologie na Northwestern University v Illinois), není tento pohled na zaměstnance dostatečný. Postrádá totiž perspektivu pracovníka v široké vztahové (sociální) síti na pracovišti – pracuje pouze s údaji o jednotlivých lidech, zatímco údaje o souhře lidí jsou stejně důležité, ne-li důležitější.
Vztahová analytika
Desetiletí výzkumů přesvědčivě dokazuje, že teprve vztahy (relace), které spolu zaměstnanci mají, v kombinaci s jejich osobními atributy mohou uspokojivě vysvětlovat výkonnost na pracovišti a poskytovat manažerům relevantní podněty k rozhodování o lidech v organizaci. Tato relační data zachycují například komunikaci mezi dvěma lidmi v různých odděleních za den. Klíčem je nalezení strukturálních vzorců (structural signatures – autoři doslova říkají „podpisů“), tj. vzorů v datech, která korelují s určitou formou dobrého (nebo špatného) výkonu. Stejně jako chemici se mohou podívat na strukturální podpisy určité látky a předpovědět její fyzikální vlastnosti, mohou se vedoucí podívat na strukturální podpisy v sociálních sítích svých organizací a předpovědět, jak budou například kreativní nebo efektivní jednotliví zaměstnanci, týmy nebo organizace jako celek.
Interakce lidí jsou těžištěm vznikající disciplíny, které říkáme relační analytika. Jejím začleněním do strategií analýzy lidských zdrojů mohou společnosti lépe identifikovat zaměstnance, kteří jsou schopni pomoci jim dosáhnout stanovených cílů, ať už v oblasti inovací, vlivu, nebo efektivity. Společnosti také získají přehled o tom, o které klíčové hráče si nemohou dovolit přijít, kde v organizaci existují různé kliky apod.
Na základě vlastního výzkumu a poradenské práce s firmami, stejně jako z velkého množství výzkumů jiných odborníků identifikovali Leonardi a Contractor šest strukturálních podpisů, které by měly tvořit základ jakékoli relační analytické strategie.
Pojďme si probrat jeden po druhém. První dva se soustředí na jednotlivce, druhé dva na tým a poslední dvojice na celou organizaci. Pro snazší představu slouží jednoduchá schémata jako grafické vyjádření sociometrických šetření v organizaci:
Schopnost přicházet s novými nápady
Většina organizací se snaží určit pracovníky, kteří mohou být zdrojem dobrých nápadů a inovací, na základě analýzy jejich vzdělání, pracovních zkušeností, osobnostního typu či inteligence (IQ). Tyto znaky jsou bezesporu důležité, ovšem neumožňují nám vidět, jaký tito pracovníci mají přístup k informacím od ostatních a jaká je diverzita jejich zdrojů informací. Obojí je nicméně vysoce důležité, neboť velké myšlenky či nové produkty obvykle vykrystalizují (často nečekaným/náhodným) spojením (syntézou) poznatků z různých pracovních týmů. Anebo se řešení používané v jedné části organizace uplatní novým způsobem v jiném oddělení.
Pracovník vyznačený tmavou tečkou nemá komunikační bariéry. Je v přímém kontaktu s lidmi v několika dalších sítích kromě své vlastní, což zvyšuje pravděpodobnost, že mu získané informace poslouží k novým nápadům. Světlý pracovník oproti tomu komunikuje pouze s lidmi v rámci své sítě, a je tudíž méně pravděpodobné, že bude přicházet s novými myšlenkami, jakkoli sám o sobě může být kreativní.
Vliv na chování ostatních zaměstnanců
Ačkoli je propojený pouze s dvěma jinými lidmi, tmavý pracovník je vlivnější než světlý, protože vztahy tmavého jsou lépe distribuovány. Tmavý vykazuje vyšší celkovou důležitost. Světlý zaměstnanec možná může šířit myšlenky rychleji, ale tmavému se je bude dařit šířit podstatně dále, protože jeho spojení mají širší dopad na různá uskupení v organizaci.
Výzkum ukazuje, že vliv na druhé v organizaci (jak pozitivní, tak negativní) příliš nekoreluje s formálním postavením v organizační hierarchii. Nejsou to tedy lidé v nadřízených pozicích jednotlivých oddělení, ale spíše pracovníci s méně formálními vztahy s ostatními, kdo hýbe míněním druhých. Výzkum také prokázal, že jako agenti změny se překvapivě neosvědčují zaměstnanci s největším počtem vazeb. Nejvlivnější jsou v rámci organizace ti pracovníci, kteří mají silné vazby na lidi, kteří sami mají silné vazby na další lidi. Díky tomu se mohou myšlenky těchto primárních hybatelů šířit.
Efektivita – schopnost týmu dokončovat věci včas
Personální obsazení týmu, který bude pracovat efektivně, by mělo být jednoduché – stačí vybrat lidi, kteří mají nejlepší relevantní dovednosti. Nebo ne? Analýza vlastností jednotlivců může pomoci identifikovat kvalifikované lidi, ale nezajistí, že práce bude provedena včas. K tomu je třeba relační analýzy, která měří týmovou chemii a schopnost čerpat z vnějších zdrojů a odborných znalostí. Výzkumníci izolovali dvě sociální proměnné spojené s vyšším výkonem. První představuje tzv. vnitřní hustota (internal density), míra interakce a propojenosti mezi členy týmu. Vysoká vnitřní hustota má zásadní význam pro budování důvěry při podstupování rizik a dosahování dohody o důležitých otázkách. Druhým faktorem je celkový rozsah externích kontaktů členů týmu. V týmu, který má vysoký externí rozsah, může každý člen oslovit odborníky zvenčí. Díky tomu tým snáze získává důležité informace a může si zabezpečit zdroje, které potřebuje ke splnění termínů. Strukturální podpis pro efektivní týmy tedy představuje vysoká vnitřní hustota plus vysoký vnější rozsah.
Členové vyznačeného týmu jsou vzájemně hluboce propojeni – vykazují vysokou vnitřní hustotu. To naznačuje, že dobře spolupracují. A protože se připojení vnějších členů nepřekrývají, má tým vysoký externí rozsah, což mu poskytuje lepší přístup k užitečným prostředkům zvenčí.
Inovativnost týmu
Co je základem úspěšného týmu inovátorů? Pokud využijete relační analýzu, můžete uplatnit stejné proměnné, které používáte pro efektivitu týmu – interní hustotu a externí rozsah –, k vytvoření slibných inovačních týmů. Vzorec je však trochu jiný: inovační podpis představuje vysoký externí rozsah, ale nízká vnitřní hustota. To znamená, že stále chcete, aby členové týmu s širokými, nepřekrývajícími se sociálními kontakty (pokud možno na vlivné jedince) měli přístup k různorodým nápadům a informacím. Ale nechcete vnitřně pevně spojený tým. Proč? Větší množství interakcí v rámci týmu vede k podobnému způsobu myšlení a zamezuje neshodám. To je dobré pro efektivitu, ale ne pro inovace. Nejinovativnější týmy potřebují vést bouřlivé diskuse, někdy dokonce zažívat konflikty – jedině tak však dosahují tvůrčího tření potřebného k dosažení myšlenkového průlomu.
Vysoký vnější rozsah je potřebný nejen k tomu, aby přinášel nápady, ale také aby zajišťoval podporu a zájem odběratelů výsledků práce týmu. Inovační týmy musejí financovat, budovat a prodávat (propagovat) své nápady, takže napojení na vlivné externí kontakty příznivců a podporovatelů mohou mít velký vliv na jejich úspěch.
Členové vyznačeného týmu nejsou hustě propojeni; jejich tým má nízkou vnitřní hustotu. To naznačuje, že budou mít různé perspektivy a produktivnější debaty. Členové mají také vysoký externí rozsah – široká, různorodá propojení, která jim pomohou získat odbyt pro jejich inovace.
Modularita – propojenost organizačních složek
Větší organizace se rozpadají do dílčích útvarů, a toto dělení je nevyhnutelné. Jak se prohlubuje odbornost organizačních celků, spolupráce mezi nimi je čím dál složitější – lidé v organizaci přestávají hovořit společným jazykem a sledují odlišné cíle. Na následujícím schématu vidíme jednotlivá oddělení, uvnitř kterých jsou pracovníci hluboce propojeni, ale pouze jeden nebo dva lidé v jakémkoli oddělení se spojují s kolegy v jiných útvarech organizace. Modularita skupin – poměr interní a externí komunikace (komunikace v rámci skupiny ke komunikaci mimo skupinu) – je vysoká. Pokud je poměr interní a externí komunikace větší než 5 : 1, jsou složky organizace navzájem škodlivě izolované.
Zranitelnost: které zaměstnance si nemůže dovolit organizace ztratit
Poslední z podpisů nám připomíná důležitost jedince v rámci organizace, který je nositelem obtížně nahraditelného know-how, osobních kontaktů, napojení na zdroje, specifických postupů a dalších (ve školách je to často office manažerka, IT správce apod.). I když podle titulu na jmenovce nemusí být zřejmé, jak je tento pracovník pro organizaci nepostradatelný, problémy se vyjeví při jeho absenci či odchodu. Například z této organizační konstelace vyplývá, že pouze šest z 30 pracovníků nalevo má vztahy s útvarem vpravo a ostatní na tyto vztahy spoléhají. Dojde-li k výpadku vyznačeného pracovníka, celý jeho útvar bude od spolupráce odříznutý.
Pohádka ze světa businessu?
Analýza lidských zdrojů je nový způsob, jak činit rozhodnutí založená na důkazech, která vylepšují organizace. Od počátku se většina organizací zaměřovala na evidenci znaků jednotlivců spíše než na jejich vztahy s ostatními zaměstnanci. Budeme-li však sledovat jen izolované vlastnosti pracovníků jednotlivě, k dobrým rozhodnutím budeme mít daleko. Díky relační analýze můžeme odhadovat a usměrňovat pravděpodobnost, že zaměstnanec, tým nebo celá organizace dosáhnou cílového výkonu, s mnohem větší přesností. Algoritmy relační analýzy nám také dopomohou k přizpůsobení úkolů zaměstnancům a k funkčním změnám v sítích zaměstnanců. Nejlepší firmy samozřejmě využijí relační analýzy k rozšíření vlastních rozhodovacích kritérií a vybudování zdravějších, šťastnějších a produktivnějších organizací.
Například už standardně velká základní škola, vnitřně strukturovaná na 1. a 2. stupeň (někdy i mateřskou školu), školní družinu, školní jídelnu a provozně-administrativní úsek, představuje komplexní vztahovou síť 30 až 60 lidí. Zkušený ředitel se bude určitě i nadále do značné míry opírat o intuici, nástroje a principy relační analýzy ho však mohou přivést k nečekaným úvahám a motivovat k tomu, aby se pokoušel data o svých zaměstnancích získávat a interpretovat způsobem odpovídajícím pokročilému jednadvacátému století. Relační analýza pedagogického sboru je tedy i pro manažery ve školství slibnou inspirací.
ZDROJE:
LEONARDI, P. a N. CONTRACTOR. Better People Analytics. Harvard Business Review [online]. 2018, roč. 96, č. 6 [cit. 2020-08-21]. Dostupné z: https://hbr.org/2018/11/better-people-analytics.1) https://peoplelogic.ai/blog/what-is-people-analytics
2) Global Talent Trends 2020: Four trends changing the way you attract and retain talent [online]. Dostupné z: shorturl.at/drtB9.
3) https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2017/people-analytics-in-hr.html
Zdroj: Pro časopis Řízení školy PhDr. Jan Voda, Ph.D.